今年以来，地处欠发达地区的农行阜新分行通过转变经营观念、明确营销重点、拓宽营销渠道、完善经营机制等多种措施，有效提升了自身整体的市场竞争能力，使全行主体业务呈现出了迅猛发展的势头。
转变经营观念
年初伊始，阜新分行就通过专题教育、会议传导和组织培训等形式，要求全行上下在业务经营中必须转变以下四个观念，即：一是要向以客户为中心、与客户共创价值的观念转变。经营活动中，必须以客户为中心，与客户共同发展，实现共赢。二是要向客户综合经营、业务综合营销的观念转变。真正做到对公客户与个人客户综合经营，各项业务与金融产品捆绑营销，努力实现经营成果的最大化。三是要向广视野营销的观念转变。营销过程中，进一步放宽思路和眼界，扩大目标客户的选择范围，通过扩大视野、创新营销技巧，拓宽成功营销的路径。四是要向勇于挑战、敢于胜利的观念转变。要求全行上下必须发扬不怕困难、不怕吃苦和敢于挑战的精神，树立“只要精神不滑坡，办法总比困难多”的工作理念，在不断地克服困难中去追求突破。实践中，全行上将观念的转变有机地落实到了具体行动当中去，为推进业务经营的有效发展奠定了基础。
确定营销重点
把握国家宏观政策调整和地方经济结构调整的方向，紧密围绕阜新地区三大产业基地建设(食品及农产品加工供应基地、新型能源产业基地、大唐国际煤制天然气项目)、六大产业集群建设(液压、皮革、板材家居、氟化工、铸造和新型材料产业)和五个新城建设(“玉龙新城”、“沈彰新城”、“现代皮革新城”、“温泉旅游新城”、“蒙古贞新城”)强势推进“扩户”工程----重点营销总省行核心客户落户到阜新的分公司、子公司和招商引资新落户阜新的大客户；全力营销营销符合国家产业政策、环保政策，有市场、有技术、有发展前景的市区纳税前50强、县域纳税前10强的中小企业；积极营销财政局、劳动和社会保障局、土地局、房产建设局、农林水利局、教育局、交通局、卫生局及下属二甲以上医院、小额贷款公司等有资金实力的机构类对公客户。
拓宽营销渠道
通过层层明确目标客户、落实营销责任和组建营销团队等措施，将分、支行本级和营业网点分别搭建成了“骨干营销平台”、“基础营销平台”和“辅助营销平台”，并明确市分行主要负责优质大客户群的营销，支行主要负责优质中小企业客户群的营销，营业网点主要负责优质个人客户群和优质“三农”客户群的营销。实践中，通过结合实际分别采取方案营销、团队营销、竞赛营销、分层对等营销和三级营销平台联动营销等渠道，先后成功营销和储备了一大批客户。负债业务方面，先后成功营销各级财政类客户12家、集团性客户6家、各类中小企业客户7家、个人优质客户1100余户；资产业务方面，先后成功营销和储备了大唐国际煤化工、巴新铁路、华能风电、华润风电、雨滋集团、山东鲁花、伊利乳业等客户群体。
完善经营机制
完善综合绩效考评体系。结合实际制定了综合绩效管理办法，构建了涵盖综合绩效考核、业务经营监测考评、业务经营综合评价、重点业务考核、营业网点综合监测评价的多维度绩效管理体系。
完善工资分配机制。制定了工资分配实施细则，将工资分为基数工资、效益工资和奖励工资，并对各所属各支行工资总额实行一次性亮底。基数工资核定到人，按月发放；效益工资实行综合绩效考核与综合营销计价考核指导相结合的分配机制，以支行为单位进行工资分配；奖励工资是为促进全行业务经营有效发展、激励先进而配置的工资，按照贡献大小进行合理分配。
完善费用分配机制。将费用分为基础费用、挂钩费用、奖励费用和战略费用，在保证正常营业的前提下，努力将费用向一线倾斜、向拓展客户倾斜，充分发挥费用对业务经营的激励导向作用。
完善市、支行本级各部门的绩效管理。制定了《市分行本部绩效考核办法》，对公司业务部的9项指标、个人金融部的10项指标、个贷中心的3项指标、信用卡中心的11项指标、三农金融部的2项指标、委托资产处置部的1项指标实施计价考核，后台部门挣前台部门的平均绩效工资。同时，要求所属各支行也分别结合实际制定了对客户部门、客户经理和营业网点的考核细则，在全行构建了全覆盖的经营考核管理机制。
几点启示
经营观念的转变是提升市场竞争能力的前提；加强客户群建设是提升市场竞争能力的基础；完善的机制是提升市场竞争能力的保障。
