4、加强网点营销服务体系建设。一是加大网点分类指导力度。实施网点分级分类管理，明确网点目标市场定位、特色功能类型与人员配置标准，找准网点发展的重点业务领域和核心客户群，制定差异化、特色化的网点发展目标与考核体系，构建专业化差异化的网点发展模式；二是强化网点三大渠道功能建设。正确认识“对公业务上收，零售业务下沉”内涵，制定网点对公业务销售能力提升意见，完善考核、优化岗位流程，强化网点对公客户关系管理和对公业务功能建设，推进网点公司渠道建设；动态优化网点布局，加快网点改造建设与升格步伐，改造网点业务操作和客户服务流程，完善“分区分流分层管理、柜员、大堂经理、客户经理联动营销”的大堂致胜模式，持续推进营销技能提升和规范化服务导入，推进网点零售渠道建设；扩大自助设备投放规模，加快自助银行建设，提升柜面业务分流率，推进网点电子渠道建设。三是优化网点考评机制。优化网点“存款增长、个人产品销售、小企业和个人助业贷款营销、个人贵宾客户维护拓展、服务质量、基础管理”六维考评体系；建立网点竞争力综合评价排名体系；强化网点一线人员考核管理；实施“协作营销、业绩分成、日结月清、计价到人、缩短兑现周期”的产品计价考核机制，提升网点绩效管理水平。四是通过下沉领导管理责任、工作作风、营销支持、资源倾斜、事务与后台性服务管理、关键岗位人员与重点风险点管控等管理重心，加大对网点穿透式管理力度。五是深化重点网点优先发展战略，从产品、机制、资源配置等方面探索对重点网点的特殊发展机制，努力将网点优势转化为强大的分销与竞争力。
四、强化核心要素管理，增强存款可持续发展能力。
1、突出存款业务竞争力建设。一是强化对存款客户、市场、产品和同业的深透性研究、前瞻性预判与敏税应对，主动适应“存款结构互换常态化、存款在地域（企业、同业）间的流量流速扩大化、存款关联产品多元化、存款向重点地区重点客户归集集中化、存款渠道分流多层化、社会资金机构化、企业存款总部化、资金利率市场化、客户需求多元化、资金存放逐利化、存款监管刚性化、金融格局脱媒化”的新趋势。二是培养存款业务创新力。充分用好“46112”重点城市行产品创新权限，加大产品创新与组合力度，推出具有竞争力的投资增值类产品、简便适用的结算类产品和领先市场的创新类产品，如资产池类理财产品、私募产品、“票据池”产品等；优化业务和服务流程，建立规范的客户识别、需求挖掘、联动销售、持续维护的客户关系维护流程；强化IT支撑，加强对“客户价值判断、客户高效沟通、客户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升”等营销关键点的数据挖掘技术应用；完善客户关系管理系统（CRM）中潜在客户管理、客户经理考核、业务统计分析、大户大额资金跟踪监控、客户价值计量等功能模块。三是强化存款营销队伍建设。强势推进产品经理、个人与对公客户经理、大堂经理的配备与培训培养；优化制度流程，创新客户经理“案头工作（档案管理）集中化、风险管理专家化、贷款营销模板化、大户营销团队化”模式，帮助客户经理从繁杂的方案与事务性工作中解脱出来；强化存款营销队伍的定期考核评估管理和职业生涯规划，以明晰的角色定位、有效的压力传递与激励、充分的成长空间，打造训练有素、营销有略、服务有方的精英团队。四是正确处理存款业务发展与管理的关系。强化对存款真实性、稳定性、效益性管理，实现各类资源在存款业务上的最佳配置与良性循环，存款量性扩张与质性提升的协调发展。
2、完善存款考核激励机制。以此更好地反映存款增长方式、组织成本、质量与效益，把转变存款发展方式真正落到实处。一是完善存款计划管理机制。存款目标设定既注重市场竞争表现，也要注重竞争力培养。二是完善存款的考核机制。坚持市场份额、时点存款、日均存款并重考核的同时，逐步逐步降低时点指标考核权重，重点完善以“日均存款、账户和客户”为基础的存款统计监测和考核机制；妥善处理保证金存款的对接与消化，加大对核心存款考核权重；实行存款目标对经营行和条线的双线考核。三是完善存款激励奖惩机制。完善信贷计划与存款实绩挂钩配置机制；按照日均存款余额和增加额匹配存量存款维护费用和新增客户营销费用，突出对关键时点资源的增配，强化系统性存款营销的财务资源保障；完善全员存款营销激励机制，对营销存款、存款关联产品和新开户予以奖励；强化重大存款项目营销激励力度；加强客户经理存款计价工资与营销费用管理，在全行执行相同的存款计价标准，并尽可能穿透式配置到网点和个人。
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