（三）优化人员配置提供人才保障。调整网点人员和结构，综合分析网点历史和当前经营业绩、主要目标客户群体、员工队伍年龄和知识结构等实际情况，将人力资源优先配置到理财师、客户经理、大堂经理、产品经理等产出高、见效快的关键岗位上；优化劳动组合，做好定岗定编和岗位轮换交流，引导人才在内部合理流动，尽快修订完善员工内（病）退政策和办法，加快员工队伍吐故纳新，以此进一步激发队伍活力。要敢于突破创新，多用“敢干事、能干事、干成事”的“争议”人才，少用或不用“少干事甚至不干事，千万别出事”四平八稳的“太平”人才；加快高学历员工培养使用，通过个性化职业生涯规划设计，营造有助于高学历人才健康成长的良好氛围。对网点负责人及领导班子，应尽可能按照“性格互补、知识互补、年龄互补、才能互补”的基本原则，配优配强，促其真正发挥“当家人”和“领头羊”作用，并以团结、高效、精干的团队参与纷繁激烈的市场竞争。
（四）强化学培提高应对能力。集中学培对象上，可由目前的一级支行行长扩大到城区重点、重要网点负责人；学培内容上，不应仅仅局限于业务、产品等基础、基本知识和技能，还应扩充到心理学、市场策划、宣传策略、政策解读、形势研判、现代商业银行组织管理等理论和管理实务上。要注重学培效果及其实践在中的运用。通过学习和培训，至少要让学培对象明确知晓：业务的基本准入条件、操作流程；目标客户在哪里，他们需要什么样的产品和服务，又什么时候需要这些产品和服务，需要的频率和价格是多少，农行现有的产品和服务能满足其哪些需求，与同业比，存在什么优势；国家近期出台的宏观调控政策，具体涉及到哪些业务和产品，同业竞争态势的新变化、新特点，需要采取的应对措施；近年来，员工队伍结构及其知识、年龄结构有何不同，原有的管理方式和方法有何不适应，解决矛盾的着力点和突破口在哪里、有哪些。要完善激励机制，把喜欢学习、善于学习作为评判干部员工综合素质、认定干部员工实绩的重要条件，同时把学习结果与评先评优、职务晋升、履职考评挂钩，逐步培育、树立起“全员学习、全面学习、终身学习”的学习理念，促使全体员工通过学习和培训，不断增强理论修养，提高观察能力、总结思考能力和实践运用能力，更加卓有成效地开展工作。特别是在当前情况下，金融市场格局正在发生重大变化，传统业务经营方式面临重大挑战，更应通过多层次、宽领域、不间断的培训学习，进一步提高基层经营行员工用新创新意识，以“观念更新、体系创新、产品用新、结构调新、方法求新、工作出新”在发展理念、存款组织、资产业务、中间业务、产品营销等方面求突破，同时，应加大对用新创新的奖励力度，对做出重大贡献的单位和个人从物质、精神、政治上予以重奖，借此鼓励、引导全行员工结合丰富多彩的工作实践，积极探索，开拓创新，加快实现业务经营模式和盈利增长方式的转型升级，加速推进城市主流银行建设步伐。
（五）以人为本提高员工心理福利。重压之下，员工心态失衡、行为失范、情绪失落在所难免，应尽快建立、健全心理疏导机制，从心理上给予员工应有的支持和慰藉，帮助他们减负降压，释放、宣泄因各种压力而带来的焦虑、压抑、悲观等负面情绪，保持身心健康。要注重引导员工全面发展，持之以恒地“两手抓”，既抓经营，又抓感情投入，使其生活得更有“尊严”和“成就”。要以真诚友善、诚实守信、公平公正滋润员工的心灵；强化学习培训，帮助员工改正自身缺点改变不健康、不合理的行为模式、生活方式；积极引导员工换位思考，多角度多方位看问题想事情；积极开展为员工喜闻乐见的文娱活动，加强沟通，融洽关系，增进情谊。要强化员工职业生涯规划。根据员工自身年龄、资历、能力、性格和岗位要求，明确其阶段发展目标和最终成就目标，督促其认真落实好措施，使员工进取有方向、努力有目标，增强“争做知识型、学习型”员工意识，不断提高综合素质。同时，要始终坚持科学有效发展不动摇，以加快科学有效发展不断提高员工工资收入，为员工谋取更多的物质福利，创造更优越的工作环境。发展的关键在于领导干部的精神状态和工作方法，各级行领导干部应以身作则，身先士卒，勇于面对困难，敢于担当责任，善于解决矛盾，做到思考有深度、执行有力度、工作有强度、创新有速度，在市场营销、客户建设、价值创造、风险管理、勤政廉政、学习创新等方面切实为基层员工树立表率，担当起“精神领袖”、“前进号角”角色，引领、团结全体员工群策群力，共同应对激烈严峻的市场竞争和各种各样的挑战。
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