在复杂多变的内外部环境冲击、业务发展理念与方式转变、利益格局调整、自我需求强化等多重因素叠加作用下，基层农行员工思想认知更趋活跃、心态更趋复杂、价值取向与行为模式更趋多元，加强新形势下员工的思想政治工作非常现实地摆在我们面前。
一、值得关注与深思的员工思想新动态
总体来说，当前基层农行员工精神面貌与思想心态是积极向上的，但新的思想动态不容忽视。
1、薪酬绩效改革已成为引发员工思想波动的重要因素。分享农行改革和发展成果日益成为员工强烈愿望，虽然股改后员工待遇不断提高，但薪酬制度的欠缺之处易造成员工逆反抵触情绪、消极怠工甚至上访等不稳定因素。一是薪酬结构有待优化。员工基本工资在工资总额中的占比较低，标准多年未上调，在“三金和通胀”因素对冲下，每月到手固定工资较少，如目前柜员保障性工资和业务量工资在扣除“五金”后，实际每月到手现金收入仅1000多元，加上退休工资相对不高，使一些员工对现实与未来预期产生双重失落，也造成员工“做好基础工作不如多做计价”的误解，为了拿到更多绩效工资，一些柜员怠于本职工作，将更多精力用于产品营销，甚至人为降低业务标准，引发操作风险。二是薪酬考核制度需完善。如存量存款没有匹配相应绩效工资；产品计价考核和综合绩效考核中“死亡线”的设立让员工绩效工资缩水甚至化为乌有；以行政级别为考核节点，没有对条线、客户经理实现直通式考核，既造成层层考核、层层截留，又不能将资源整合配置到条线、直接激励到个人。三是薪酬差别使员工感到尴尬。上下级行、前后台、干群以及不同地区间的收入差距进一步拉大；支行对网点、网点对员工的工资分配不尽合理，由于行际间、网点间业绩不同，产生网点、员工的同样付出但收入差别较大的“同工不同酬”现象，同时网点对员工业绩的确认也缺少统一的制度规范，公正性不能得到保证。四是薪酬水平缺乏市场竞争力。随着股份制银行、外资银行和地方银行向二、三线城市和县域的下伸，一些员工从同业待遇比对中感到不平衡，并成为“跳槽”的重要诱因。五是分配机制向一线员工倾斜不够。一线员工加薪幅度落后于全行的业绩增长速度和工资增长幅度，部分一线员工并未分享到业务发展成果。
2、不断攀升的经营管理要求已成为员工与日俱增的压力之源。一是更高的指标增长要求。在经营目标年年高平台持续增长的高压下，“眼睛一睁忙到点灯”，“5+2、白加黑”成为基层员工工作常态，一些经营单位因疲于应付繁重的考核指标而缺少谋划长远战略发展和业务转型调整的时间窗口。二是更大的风险管控压力。不断下发的管理制度、层出不穷的新风险点和频繁开展的明查暗防，业务风险、投诉风险让一线员工精神高度紧张，如屡薄冰。三是更快的改革推进与产品及业务创新体系建设步伐。“牵一发而动全身”的改革深化任务；价值创造、经济资本管理、新业务体系建设等先进理念的深植；经营方式转型创新、新产品新业务的学习应用、核心流程优化、人脉与客户资源的逐渐用尽等都使一些员工倍感“本领恐慌”和岗位危机感。四是更强的同业竞争。不断升级的同业竞争使我们在城乡两个市场、更多业务层面受到严峻挑战。五是更严的系统管控与外部监督约束要求，使员工遭遇“压力山大”的生存状态，心生疲惫。
3、体制机制的缺失已成为制肘员工激情活力勃发的主要矛盾。股改后农行体制机制优势逐步体现，但仍有待完善。一是用人机制有待进一步完善。员工职业发展通道狭窄，职业生涯规划未能真正实施，一线员工看不到上升希望，后勤保障等岗位不能获得更多的学习培训与晋升机会，干部选拔中对“全日本”学历的一刀切严重挫伤了有能力、想干事但学历不达标员工的积极性，事业发展的“天花板”使部分员工得过且过。二是制度流程再造与系统资源配置仍需优化。信贷准入门槛高、管理政策一刀切、审批流程繁琐的诟病；“总量充足但营销费用偏紧”的费用结构性矛盾；业务操作系统的缺陷、营销体系建设与产品创新滞后的不足；部门银行、制度阻客、流程损效的现象，使经营活力与员工激情双受挫。三是对基层网点的经营定位有待完善。部分干部员工不能正确认识“对公业务上收、零售业务下沉” 战略定位，加上部分支行对网点“分指标、压考核”的多，高层切入、带头营销、从严管控的少，导致少数网点竞争力弱化、少数员工工作不实；经营层次和运管权限的双线上移，使一些基层员工产生“基层权力有限而责任大、任务重、队伍难带”的畏难情绪，在经营压力面前缺乏信心与有效措施；五是思想政治工作有待强化。一些单位“配费用、配工资”的手段强化了、精神层面的激励弱化了；网点建设日渐翻新，员工“三小”建设却破旧了；交通与通讯工具发达了，少数领导与员工的感情沟通却疏远了。
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