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基层行绩效管理“最后一公里”问题探析

--以抚州分行推进绩效考评机制落地实践为例
时间:2018-09-13 06:40:31  来源:银行界网  供稿单位:中国工商银行抚州分行  作者:魏巍

    近年来,中国工商银行抚州分行全面剖析考核激励政策的现状及面临的挑战,出台并实施绩效考核机制“最后一公里”穿透式考核和直通式管理的一系列配套机制,为提升经营管理能力、营销服务能力和履职执行能力,加快建设抚州分行赶超发展提供保障。继2016年经营绩效考评进入全国二级分行排名前50强后,2017年,抚州分行勇闯30强,名列全国二级分行排名14位,创造并刷新江西分行的历史。

    一、存在问题

    (一)客户战略落实不充分。在绩效考评机制中侧重于产品类业务的考核,市行业务部门侧重产品和规模增长,支行全部绩效工资与产品销售挂钩,支行岗位本职工作无暇顾及甚至无人问津。从经营结果看,抚州分行客户总量看似增长,但存量客户流失严重,以新补旧成本高;客户结构亟待优化,对新一代客户吸引力不高;客户质量不高,人均金融资产有所下降,中高端客户贡献度不高。

    (二)核心指标完成不理想。储蓄存款落后农行,对公存款与建行差距逐渐位大,存款市场占比持续后位,不良贷款的增加大量侵蚀净利润,进而影响各项费用的挣取和列支。

    (三)员工积极性调动不到位。市行本部部门内部吃“大锅饭”的现象还比较普遍。支行以销售产品论英雄,有钱的工作才干,钱少的少干,没钱的不干。因信贷业务办理流程长,成功率不高,薪酬激励低,加之的历史遗留的不良贷款处罚影响信贷从业人员积极性,造成支行信贷业务不愿干、没人干。

    (四)工作职责划分不清晰。支行营销主阵地的职能没有得到很好发挥,大量综合保障工作压在支行且职责不清,完成效率和工作质量又不高。市行部门没有抓手只能与支行行长联系。支行行长疲于事务性工作,无心组织市场营销。

    二、主要做法

    (一)突出机制创新

    自2015年下半年起,抚州分行围绕员工绩效考核激励体系了进行一系列创新改革,经过近三年的调整完善,目前实现了“二级分行为主、支行网点为辅”的绩效考核管理模式,实现了市行专业部门、支行共同考核的破壁式管理。先后制定实施了《中国工商银行抚州分行薪酬分配管理办法》、《抚州分行客户经理综合积分考评实施方案》、《抚州分行网点负责人考核评价实施细则》、《抚州分行营业网点运营主管、柜员及客服经理绩效考核管理办法》、《抚州分行现金管理人员运营绩效管理办法》和抚州分行支行专业岗人员绩效考核办法等一系列考核评价办法,将考评结果与绩效分配、评优评先、人员退出等挂钩。根据考核办法由分行统一对各支行和网点柜员、客户经理、客服经理、网点负责人、现金管理人员、专业工作(岗)等各类岗位开展直通式考核,针对每类岗位的核心职责设计考核指标,激励员工不断提高专业水平和本职工作质量。考核实行双线管理,其中由市行直接计量和评定的指标占70%左右权重,由支行评定和调节的指标占30%左右权重。

    (二)突出效益指标

    效益是企业发展的根本目的,也是企业赖以生存的根基。今年,抚州分行开始对各支行考核拨备前利润和净利润两项指标,目的是要引导各经营机构更加关注经营效益,牢固树立效益理念,把创造利润放在重要的位置。《中国工商银行抚州分行薪酬分配管理办法》采取核心指标积分和各序列人员直通式考核的方式进行绩效工资的兑付。核心指标包含存款、贷款、中间业务收入、净利润四项,其中净利润在核心指标积分考核中占40%的权重。核心指标考核部分兑付的绩效工资总额占支行绩效工资总额的20%;《抚州分行2018年支行经营绩效考核》中经济效益类指标考核分值为270±130分,存款指标考核分值为310±10分,与经营效益直接相关指标权重占整体考核指标50%以上;《抚州分行市场竞争力评估方案》中将月均存款和中间业务收入设置为考核挂钩指标,通过提升存款和中间业务市场竞争能力,最终为市行带来经营效益。

    (三)突出责权匹配

    绩效考核是员工工作的指挥棒,需要在考核管理大框架下统筹考虑各序列人员现状体现责权利匹配,才能激发员工积极性,发挥正确的导向作用。抚州分行在机制设计中重点做好以下几类人员的绩效考核工作。一是对管理人员转聘经理二(三)的人员按照“职级绩效+履职绩效”进行绩效考核。其中职级绩效与其劳动考勤挂钩考核并配发职级绩效工资,体现出转岗人员的岗位贡献。履职绩效由其所在支行和部室进行考核并在部室员工绩效工资包内参与绩效分配。使得转岗人员享受一定固定绩效待遇的同时其他绩效与工作业绩挂钩,提高其岗位工作积极性。二是对支行四类客户经理按照持证已聘任和未持证备选两类划分并分别进行绩效考核。其中已聘任客户经理由分行主管专业部室按照客户经理积分考核办法进行直通式考核评价并进行绩效分配。未持证的备选客户经理薪酬绩效按照该条线客户经理平均薪酬绩效标准打折分配到支行,促进备选人员尽快持证的积极性。三是对支行设置了党风廉政、安全保卫、内控合规、信息科技、网络金融、信用卡、99999实物管库员、综合行政十个专业岗绩效包,由市行各管理部门进行绩效考核并配发绩效工资。对城区一级支行按照1人、县域支行按照1-2人设置综合岗,由支行进行绩效考核,分行配发绩效工资。使专业部门工作在支行能有效落地。四是考虑到抚州分行信贷业务管理和经营现状,为调动信贷客户经理积极性,对市行公司信贷客户经理团队实施直通式考核挂钩薪酬绩效,保护其工作积极性,确保信贷团队的稳定。

    (四)突出执行落地

    如何把市行党委战略和经营导向完整顺畅地传导下去,做到“准”和“快”,避免“慢”和“衰”,关键是要疏通“中梗阻”,打通“最后一公里”。为此抚州分行分类制定了绩效考核指导意见,确保机制执行到位、考核评价到位、绩效分配到位。

    一是制定了《关于加强机关员工履职绩效考核的指导意见》,按照同业争先、系统进位、分类考核、综合评价、简便高效的原则,对市行本部各部室绩效考核指标的设置和考核评价工作的开展提出了明确要求,统一了执行标准。截至目前分行20个部室(含直属中心)均制定了绩效考核办法,并按期开展了部室员工的绩效考核,绩效考核结果应用于部室员工绩效工资分配和年度考核评优。

    二是制定了《关于支行可支配薪酬绩效分配的指导意见》,对各支行可分配薪酬绩效考核分配工作进行指导和规范。新的薪酬分配办法虽然实现了对柜员、客户经理、客服经理、网点负责人等按照直通式考核评价结果分配薪酬绩效,但对非客户经理营销业绩、非包户人员对锁包客户营销产生的业绩和非锁包客户产生的营销业绩部分,绩效分配仍需进一步补充完整。因此全行统一出台的该指导意见对支行通过核心指标和各项激励等方式挣取的人力费用资源从管理指标和营销指标的积分设定、人员分类积分考核要求和分配方式等方面进行了统一要求。要求支行制定薪酬绩效分配指导意见时管理指标积分考核权重不高于30%,营销指标的产品项目和积分标准按照市行下发的《各条线重点产品发展目录》确定。实现了薪酬绩效考核分配在各支行层面的标准化和统一化。

    三、建议与思考

    抚州分行在薪酬机制建设上取得了一定成效,在运用机制指导工作实际中发挥了较大作用。面对成绩不能心满意足,面对问题与困难也不能畏难不前。机制建设功在当下,利在千秋。尤其是面对当前爬坡过坎新的经营形势下,进一步完善机制建设,深入挖掘机制建设在全行经营过程中的作用意义非凡,进一步健全机制建设是加快转型发展的有力武器。

    (一)实践中检验机制,动态调整中完善机制。要进一步密切关注总省行关于机制创新的新要求,领会新精神,在实践中不断发展完善,在反馈中不断调整充实。以是否充分调动员工积极性,促进履职执行,确保总省行经营战略落地、经营指标落地、业绩计量落地、绩效分配落地作为检验机制创新成效的重要标准。下一步要对客户经理积分考核评价办法进行调整完善,办法中要体现客户经理客户维护、资产规划、融资规划和风险把控职责,体现对存量客户的深度挖掘;要对薪酬考核办法进行完善,将客户经理积分考核评价办法中没有涵盖的产品增量考核指标纳入市行直通式积分考核中;要对抚州分行经营费用配置办法进行修订,将其中激励性费用与存款、贷款、中间业务和净利润四项核心指标挂钩。

    (二)机制建设既要抓重点,又要顾全面。机制建设是系统性工程,在完善考核机制的同时,结合抚州分行经营现状和管理实际,对于涉及到需要多方协同的相关机制,要把握顺序节奏和时机条件尽早尽快启动。要重点做好市行工作督办机制的修订和完善,推进信贷体制机制的改革落地,制定专业营销团队建设和管理机制,创新风险定价和风险管理机制,持续探索差异化的激励考核机制,推进部门联动机制落地,健全员工考勤机制。对员工行为排查中确定的重点关注类人员建立分级管理机制,实现人员的动态管理和结果运用。

    (三)完善人员培养机制,提升人力资源效能。一是建立专业胜任力培训体系。按照抚州分行三年行动计划做好九大培训项目落地。加大对管理人员与专业型人才的培训力度,按专业板块组织结构化培训;结合网点岗位设置与劳动组合优化,对五类岗位员工分类组合培训;开展信贷团队综合能力提升专项培训;完善培训积分与专业资质教育、规则晋升等挂钩机制。二是实施青年员工职业培养计划。对分配到县支行的新员工,明确岗位轮换规则,对入行2年以上大学生柜员转岗到客户经理。推选优秀老员工与新员工“结对子”,举办正式的拜师仪式,加强新老员工之间“传、帮、带”,帮助青年员工快速提高业务技能,提升中年员工荣誉感。三是加快后备人才的培养锻炼,运用行长助理选配、岗位轮换交流、优先选配为网点负责人等方式安排实践锻炼,尽快培养优秀的基层管理者。

    (四)打造优秀分行文化,营造经营创效氛围。在机制创新的同时,要围绕建设抚州分行优秀分行的愿景,积极营造权益经营创效的氛围,进一步凝聚全行大势人心。一是加强对管理人员的理念引导,不断传导夯实“三个基础”,提升“三种能力”的经营导向,引导管理人员转变观念,激发经营发展动能。二是发挥党建引领作用。通过严格组织生活、深入学习贯彻党的十九大精神、开展“不忘初心牢记使命”主体教育等方式,增强全行员工的“四个意识”,改进工作作风,打造和谐团队。三是做好工会共青团工作。工会工作重点在推动落实总行“十件实事”落地、开展职工之家建设和网点装修等方面做到位,服务关爱员工,促进经营发展。通过团委牵头继续抓好“奋斗之星”活动的落实,带领青年员工参与经营发展,凝聚青年员工精气神,发挥青年员工生力军作用。

    “一分部署,九分落实”。机制的制定只是一切工作的开始,真正的关键还是在于落地实施。不能“雷声大,雨点小”有头无尾。抚州分行将继续推进机制创新工作,了解机制运行情况,加强调研,对机制落地执行中不完善的地方和难点进行梳理总结,为下一步完善提供参考,确保制度“最后一公里”落地到位。

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