近年来，在经济新常态和互联网金融的大背景下，拥有传统经营模式的银行网点实实在在地感受到了转型的巨大压力。伴随着业务复杂性和多样性、网点人员配备不合理等诸多矛盾，如何挖掘现有员工的潜能，发挥网点员工的最大效能，对客户提供更加全面、综合的专业化服务，是网点转型发展的新任务和新要求。
一、 存在的问题
（一）岗位履职能力不足。由于网点岗位轮换面窄，造成人员长期在一个岗位上工作，对其它岗位知识不熟悉、不了解，自身能力还不能适应网点岗位七改五的需要。这就使得部分网点人员对岗位设置及劳动组合优化工作心存抵触，影响了优化工作的推进。
（二）人员年龄结构不佳。从抚州分行营业网点来看，柜员平均年龄不高，但存在“两头多、中间少”的局面，人员结构性矛盾问题较为突出，主要表现在：一是人员年龄结构不合理，176名柜员中，平均年龄35岁，30岁以下柜员86人，占比48.86%;45岁以上柜员31人，占比17.61%。 “两头大”造成的现状就是老员工主动接受新知识意愿较低，习惯于按部就班，工作效率不高，而新员工虽然日常工作效率高，接受新知识程度高，但对操作风险点以及由经验累积的敏感度不够。
（三）网点员工忙闲不均。主要原因有二：一是社保客户集中支取问题。抚州分行部分地处中心城区网点，在社保发放工资后一周左右，要应对社保客户的集中支取，造成网点的集中拥堵。二是一些网点布局在商业中心，业务量自然大，而一些网点为了战略部署，安置在未来几年发展有前景的地方，当前业务量较小。而且个别网点由于历史原因，未能及时跟上城市发展，布局不尽合理，也造成网点间业务量差距较大。三是大假、大节前忙，年初年末忙，年中相对清闲。因此，网点忙闲不均、旺淡季不均的问题给网点如何开柜及如何合理安排劳动组合带来了较大难度。
（四）人员流动频繁不定。因人员流动（借调、借用）、病假、年休假、怀孕（二胎问题开始显现）等原因造成的阶段性、临时性紧缺，网点往往达不到实际的可用人数。特别是近几年进入员工退休高峰，如何确保网点员工人员的相对稳定，对网点对支行而言，都是一道难题。
二、主要做法
（一）梳理岗位，摸清现状。为确保营业网点岗位设置与劳动组合优化效果，提升人力资源配置效率，抚州分行在全行营业网点开展了岗位梳理工作，为推进营业网点岗位设置与劳动组合优化奠定了坚实基础。
（二）加强领导，制定方案。成立了领导小组，全面负责项目推动工作；市行行长亲自抓、主管行长配合，运行管理、办公室、人力资源等9个相关部门主要负责人为成员，制定了《濮阳分行营业网点岗位设置与劳动组合优化工作实施方案》下发全行实施。
（三）试点先行，总结经验。根据网点业态，在全功能网点、综合网点、单一网点中分别确定文昌支行、南城支行、黎川支行为试点行，开展岗位设置与劳动组合优化试点，而后总结经验在其余网点推广。试点及推广过程中，注重实时跟进、加强指导，上门帮扶与集中培训相结合，确保全面完成优化工作。
（四）强化考核，完善机制。为提高员工兼岗补位积极性，结合网点实施情况，制定了《抚州分行营业网点运营主管、柜员及客服经理积分制考核管理办法（试行）》，重点针对兼岗风险管控、对兼岗种类及数量、工作量、客户报告、客户营销与维护等情况实行考核，切实提升员工兼岗补位的积极性，促进全行岗位设置与劳动组合优化工作的顺利开展。
（五）积极推进，优化组合。目前全行28个营业网点已全部完成了岗位设置工作。通过岗位兼容设置和运营主管岗位优化，客服经理由原来的12人增加到目前的62人。通过岗位设置与劳动组合优化，逐步实现网点营业期间高低峰随时补位、网点人员角色随需转换，有效释放了网点服务潜能，提升了网点营销能力和服务水平。
三、主要体会
（一）制定优化目标要因网点而异，实行一个网点一个方案。劳动组合优化确实对提高网点服务效率起到了很大的促进作用，但在对网点的岗位设置上要结合网点的物理条件、客户结构、地理位置、客户资源等情况，制定符合该网点实际情况的岗位设置与劳动组合优化方案，做到对症下药，切忌一刀切。
（二）岗位设置要因人而异，实行一人一策，做到人尽其才。员工个人业务素质参差不齐，年龄普遍偏大，接受新鲜事物的能力也不一样。因此，在对人员的岗位设置上，要综合考量人员因素，譬如一些员工长期在柜员的岗位上工作，而年龄又偏大，若硬性的调整到客服经理的岗位上，有的难以适应坐柜等客到在大堂全方位服务客户的改变；有的身体原因难以适应长时间站立厅堂服务客户的需要；有的业务素质难以达到高质量服务客户的需要。
（三）人岗匹配要全行一盘棋，最大限度发挥人力资源共享的优势。全行是一家，发展靠大家。在人岗匹配上，要充分发挥资源共享优势，将释放出来的服务效能注入急需的岗位和网点，切实发挥人员优势，有效提升整体合力。
四、几点建议
（一）强化专业培训，提高员工岗位履职能力。紧紧围绕“缺什么、补什么”原则，采取“网络+现场+岗位实践”的综合方式，切实加大到员工培训力度。通过岗位优化、轮岗换岗，发现锻练人才，加快培养节奏；同时探索兼岗容错机制。在优化过程中，对兼岗人员非个人主观故意产生的一般性业务差错和风险事件给予免责处理或减轻处理。在风险可控的前提下鼓励、引导网点人员兼岗，进一步激发网点员工队伍活力。
（二）提供业绩考核支持，体现价值导向。在网点岗位设置及劳动组合优化过程中，建议尽可能对业绩考核的关键指标给予系统支持，从根本上解决员工业绩考核“最后一公里”问题，提高网点工员工作积极性和主动性，提升网点转型能力和服务质量。
（三）坚持安全与效率并重，切实防微杜渐。在网点岗位设置及劳动组织优化进程中，更应该严格风险过程控制，将网点的内部可控风险管控放在首位。出台全新网点岗位操作规程，解决七改五后员工“干什么、如何干”的问题，提升优化工作效能。指定专人负责网点各岗位人员资格准入、不相容业务权限的控制管理和监督检查，严格落权限分离的控制要求，有效防控岗位兼容后可能带来的风险，促进优化工作良性开展。
（四）坚持党建引领，提升网点竞争能力。全面加强党建工作，认真贯彻“两个落实”总体要求；注重一线党员发展，消灭网点党员空白点；大力弘扬“奋斗+落实”精神，为全行转型发展提供支持保障。
