在互联网技术不断进步，金融科技不断深化发展的新形势下，通过农商银行网点等物理渠道办理业务的客户逐步减少，银行通过网点获客量变小，为了适应新时代，必须加快农商银行网点的转型升级，促进银行网点的综合营销能力，提高市场核心竞争力。
转变网点职能，从“交易型”向“营销型”转变
近年来，随着农商银行网上银行、手机银行不断普及，来银行网点柜面业务总量呈下降趋势，柜面业务的结构逐步从资金交易结算为主，转变为银行金融产品服务营销为主，而产品服务营销本身具有耗时长、复杂度高的特点，需要网点增加大堂经理、客户经理等营销人员，减少柜面人员。推进“以客户为中心”的服务协同，按照手机、网银、自助、柜台优先推荐的原则，加强厅堂服务的引导，增加与客户面对面交流的时间，促进柜面产品线上办理，深度挖掘客户需求。
此外，金融科技的进步使得客户自身在有金融需求时，有更多线上线下的选择，更加多元化。银行网点作为线下渠道的重要支点，应逐步向智能化，营销体验服务升级等方面转型。
区分网点定位，从“标准化”到“差异化”转变
农商银行网点的设计一般从标准化服务的角度，遵循统一布置，统一配置，随着社会经济和金融科技的不断发展，基层网点业务离柜化趋势越发显现的前提下，应将网点区分，提供差异化的产品服务，提升客户的线下体验感。一是结合网点所在区域的客户种类、客户流量、业务特点、业务规模等对网点进行分类定位，对客户量大、综合服务多的网点，坚持标准化建设，不断提高网点的综合化服务水平和营销意识，对于客户种类相对单一的网点，则可以偏重某种产品，优化人员配置，形成多层次、差异化的网点网格体系。二是加快网点智能化建设，增加网点智能机数量，及时调整网点功能分区，优化业务办理效率，增强网点体验功能，实现个性化营销的获客能力。
创新考核方法，从“任务化”到“目标化”转变
农商银行网点要从经营客户，提升客户满意度角度出发，创新考核方法，通过科学规划，制定员工的“小目标”，改变以往主要考核整体网点存款和产品销售的模式，将农商银行产品营销与员工“小目标”结合、员工的“小目标”与员工绩效考核结合，充分利用省联社开发的CRM客户关系管理系统，细分客户，实现由“任务到员工，由员工到客户，由客户到目标”的转换，实现“网点任务到员工目标，员工目标到员工绩效”的合理循环，鼓励团队协作，通过完善营销渠道，产品营销，让客户满意，最终实现目标的完成。
调整营销方法，既“厅堂化”又“外拓化”
应对客户去网点化的趋势，网点要从以往只注重厅堂营销的基础上，加强营销的外拓化，提升自身外拓能力，加强与社会上市场商管部、社区物业、商业广场管理部等沟通和联系，利用社会平台共享资源，开拓市场，以产品化、团队化等形式开展外拓营销。一是重视网点厅堂营销，大堂经理、客户经理、柜员之间建立良好联动能力，是提升网点营销能力的基础保障。二是紧跟金融科技发展趋势，加强线上线下的联动营销能力，在通过互联网、社区广告等宣传方式进行推广后，要及时跟进，并适时开展外拓活动。三是组建外拓团队，网点外拓实际情况，提前准备，明确团队目标和任务，为客户提供专业、专注的金融服务。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，网点的转型非一蹴而就，要秉持以客户为中心的服务理念，凝心聚力，充分发挥农商银行的优势，为“争创一流业绩，打造一流银行”贡献力量。
