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欠发达地区银行业市场营销存在的主要问题及对策建议

时间:2017-05-15 10:06:37  来源:银行界网  供稿单位:农行辽宁阜蒙县支行  作者:白俊成

    市场营销是贯穿银行经营管理活动始终的经营哲学,不是一时一地一业一品的产品推销活动,不是强迫客户接受某种压力和限制,而是要千方百计地为市场提供一系列优质金融产品和金融服务的无止境的过程。而欠发达地区由于经济相对滞后、金融资源匮乏,银行业面临着更为严峻的生存和发展压力。本文就欠发达地区银行业市场营销存在的主要问题及对策建议作以粗浅的探讨和分析,谨供参考。 

    一、当前欠发达地区银行业市场营销中存在的主要问题 
 
    (一)营销意识淡薄,理念存在偏差。当前,个别欠发达地区银行的市场营销还仅仅停留在表层,往往笼统地把市场营销理解为推销;有的一提营销就是拉存款,将营销定位在某一具体传统业务上;有的则把市场营销简单地理解为“公关”,认为只要攻下了这个单位某某人的关,该单位如开立基本账户、代发工资等业务就可以统统拿下,更有甚者为了急于拿下某项业务,在自身并不具备优势的情况下,不惜成本拉客户,助长了客户的挑剔心理,也增加了经营成本,脱离了市场营销的基本理念。部分行干部员工安于现状、小富即满,工作上不求有功、但求无过,缺乏争先进位的热情和激情,主动发挥自身优势、提升对全行业务经营贡献度的责任感和紧迫感不强。有的行尚未真正牢固树立“以客户为中心”的经营理念,“官商”习气仍不同程度的存在,面向市场、把握机遇的能力不足。
 
    (二)营销方式简单,忽视组合营销和综合营销。在营销方式上,个别欠发达地区银行目前还局限于微笑服务、站立服务、限时服务等肤浅表层的服务,没有周密的营销策划,狭隘地认为只有上门拉存款是营销,而忽视产品的组合营销,或只重视负债和中间业务营销,而忽视资产业务营销。面对大量的新知识、新产品,很少为客户提供知识营销,很少去引导消费、诱发客户,难以唤起客户的需求,金融品牌的理念、金融品牌的价值无法得到广泛的重视,创造需求不足。同时,从机制上看,有的行市场营销体系中的上下、前后台、左右关系定位不准,职能不清,导致相互之间造成磨擦,基层单打独斗,往往失去了最佳战机。有的行营销重心偏低,主要还集中在经营行,市分行前台部门没有承担起对大客户营销脊梁的功能,致使对集团性大客户、大系统难以贴近营销,存在信息不对称、位置不对称等问题,高级别客户无法介入。在营销方式上,更多地是依靠“单打独头”,信息沟通不及时,上下级行之间、部门之间联动不到位,在对等营销、高层营销、综合营销和持续营销上做得不够。从效率上看,作为经营一线的行在瞬息万变的市场面前,由于经营权收缩,自主权减少,造成资产业务环节多、手续繁、审批时间长,缺乏灵活性,因而造成带动负债业务效益差,对一些高级别和系统性客户的公关心有余而力不足;从营销队伍看,有的行全员营销的理念还没有在全体员工中树立;营销力量欠缺且素质参差不齐;面对激烈的市场竞争,营销员缺乏营销应有的知识和技巧等等。 
 
    (三)目标市场不明确,缺乏高效的营销运行机制。目前,有的欠发达地区银行的市场营销工作还比较盲目,没有一个明确的目标市场,没有一个明确的客户目标,往往是为了取得竞争优势,使出浑身解术,涉足几乎所有的业务领域,不管效果如何均投入大量的人力、物力、财力,其结果是针对性不强,“眉毛胡子一把抓”,投入产出不成正比,成为无效营销。有的行对区域、客户和产品的细分不够,稳定的高素质、高回报的客户群体较少,对潜在客户也缺少研究,业务经营是“盲目出击,走哪算哪”,缺乏系统的、长远的研究和规划。特别是在当前“红海”市场中各自为战,有时甚至出现搞“内耗”的怪现象,未能集中优势资源实施保持竞争优势的特色定位战略,在很大程度上制约了业务的发展。有的行挖掘、培育潜在的目标市场意识不强,缺乏行之有效的手段,创造需求不足,一味的跟风跑,丧失占领潜在的目标市场的良机。 
 
    (四)个性品牌少,特色品牌奇缺。在生活多姿多彩的当今社会,消费需求愈来愈趋向个性化,由于营销理念、营销方式的雷同,虽然陆续推出了大量的金融产品,但这些产品,种类、结构、功能等都比较接近,独具特色、符合当地实际的个性产品少,无法满足不同层次客户的需要。目前,直接面对市场的营业网点功能单一,“难以网住”不同层次客户,大批客户“朝三暮四”,营销效果长期得不到提高,赔本赚吆喝。在消费者愈来愈注重产品个性化的今天,缺乏个性、品牌气质相同的同质化产品已经远远不适应市场竞争。 
 
    二、欠发达地区银行业提高市场营销能力的对策建议
 
    (一)更新思想观念,夯实营销基础。观念决定行动,思路决定出路。要引导和教育广大员工把解放思想、转变观念作为业务发展的原动力,使广大员工树立发展慢就会落伍、不发展就会被淘汰的意识;引导和教育员切实把发展作为第一要务,让员工知晓大发展小困难,小发展大困难,要用发展去解决经营中的困难,在解决困难中开拓新的业务领域,不断求得快发展、大发展;教育和引导员工树立机不可失、时不再来的抢抓机遇意识。使广大员工充分发扬“亮剑”精神,积极应对激烈的市场竞争,抢抓发展先机;引导和教育员工树立战胜自我、完善自我的危机意识。让广大员工充分认识到竞争的主要对手不是别人而是自己,落后的观念、机制固步自封都会给发展带来危机,美好的明天源于今天的努力和奋斗;教育和引导员工树立效率意识。让广大员工明白打造区域强行不仅是规模大、利润多,而是投入产出高、人均单产高,引导员工走质量、效率发展之路;引导和教育员工树立竞争意识。面对激烈的同业竞争,要积极进取、勇于争先,坚持贴近客户加大市场拓展力度,围绕“增量市场份额第一”的目标,不断提升同业竞争力和系统内贡献度。
 
    (二)明确市场定位,讲求营销策略。要明确市场定位,坚持服务当地主流经济、服务中小企业、服务城乡居民,将所辖机构逐步打造成地方经济发展的坚强后盾、中小企业的盟友、城乡居民的理财帮手。在开拓市场方面要走“既有+增容”道路。今天的客户是发展的基础,明天的客户是持续发展的保障。要不断提升服务内涵、拓展服务领域、提高服务效能,在确保既有客户阵地不丢失的前提下,多策并举开展扩户增容活动,不断壮大客户群体,为业务发展提供保障。在服务客户方面要走“竞争+培育”道路。按照资金流量、存款余额、信誉度等指标,将客户细分为优质大客户、优质客户和一般客户三个层面,对优质大客户和优质客户,客户经理为他们量身定做金融服务“套餐”,实施“一对一”、“面对面”的个性化服务,以客户增值、银行增效为基点,提高同业竞争力;对一般客户采取提高服务效能、强化业务宣传和产品推介的形式,让客户尽享农行人的关注和尊重,积极培育业务发展市场,为产品营销做好铺垫。在业务发展方面要走“机构+个人”道路。以机构客户为基础,搭建个人金融业务发展平台,深入开展理财账户、银行卡、代理保险、基金定投等个人新兴业务营销活动。在产品营销方面要走“传统 +新兴”道路。把新兴业务作为业务发展新的着力点和突破口,与传统业务实施捆绑营销、组合营销,运用传统业务带动新兴业务发展,运用新兴业务去丰富传统业务内涵,互推动互发展,加速经营模式和效益增长方式的转变。
 
    (三)提升营销层次,增强整体合力。要进一步提升经营层次,强化市分行面向市场、直接经营的职能,缩短经营链条,精简管理层次,压缩中间环节,提高决策信息流转速度。市分行行长、分管行长作为首席客户经理,要带头挂帅营销;要以行长和分管行长为牵头人,以前台职能部门为载体,以客户经理和拥有客户关系资源的其它员工为组成人员,建立大客户、大项目营销信息反馈小组,集中全行资源进行系统公关,建立一支信息有敏感性、目标有针对性、营销有联动性、责任有落实性的高效营销团队,以适应激烈的市场竞争。要坚持以资产业务为龙头,积极实施“三争策略”:即在优质标志性客户中争份额、在优良中小客户中争市场、在高端个人客户中争数量,形成大中小客户合理布局,进而带动其他业务快速发展。加大对优质重点项目投入,对重点工程、重点项目、优质房地产开发商、高端经营性物业、土地储备、政府平台逐一筛选、择优拓展;加大对优势行业成熟型优良客户投放,积极介入四大支柱产业中的龙头、骨干企业及其配套企业;加大对中小企业支持力度,尽快成立中小企业运作中心,提高运作效率和市场竞争力;积极发展个人资产业务,做大做强票据贴现业务。要以客户为中心抓好对公存款,重点是提高“三率”,即加大源头营销,提高开户率;实施存贷联动,提高货款归行率;加强产品营销,提高资金留存率。
 
    (四)加强网点建设,推进网点转型。加速对现有营业网点的整合进度,建设一批具有专业特色和优势的营业网点。合理调整网点和自助设备布局,迁移业务萎缩的网点和自助设备,在业务资源丰富的地域增加新的网点和设备,扩大业务辐射范围和服务范围。切实加强网点的生态环境建设,提高金融服务水平,重点满足优质客户高层次、个性化、增值型的服务需求。重点引入礼仪标准、规范服务标准、现场管理标准等三段式配套课程,展开全行范围的分层培训。对一线服务人员,重点就营业厅服务礼仪、规范服务标准展开培训;对后台服务人员,重点就服务、协作一线员工的服务意识、服务能力展开培训;对网点经营管理层,重点就网点功能、环境设置、员工激励方式、文化建设等方面加强培训,并通过培养内训师队伍持续内训,确保规范服务行为、流程不断加深与固化,并运用到实际工作去。
 
    (五)加强队伍建设,完善激励机制。要加强员工队伍的培训教育,最大限度地合理使用好每一位员工,充分激发他们参与业务经营的积极性。对近年来招聘的大学生进行合理配置,加快岗位流动,使他们更快地适应各岗位的工作,做到人尽其才、才尽其能。要不断优化员工和干部队伍结构,逐步缓解人员老化、人员不足、素质不高和办事效率低的矛盾。要注重专业人才的培养,配齐配强客户经理、大堂经理、产品经理、风险经理、理财规划师、会计主管等专业人才队伍,通过各种方法提升他们的工作能力,发挥他们的聪明才智。要科学制定薪酬分配办法和奖惩激励机制,使员工收入反映其劳动力价格,反映其为银行创造的效益,实行按岗取酬,按绩取酬,充分调动各级行领导班子、客户经理、柜员及其他员工的经营积极性和主观能动性,进而激发整体活力。要加强队伍评价体系考核,通过持证上岗、评级管理、末位淘汰等措施,增强员工忧患意识和危机意识,培养员工责任感和进取精神。 

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