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对平昌县农村信用合作联社团队建设的方向性思考

居安思危 凝聚人心 形成合力
时间:2014-11-20 17:05:31  来源:银行界网  供稿单位:平昌县农村信用合作联社  作者:赖弘

    团队建设是一个伟大的创造,是现代企业管理的基础,是企业增强凝聚力、向心力、竞争力的关键。写作此文目的在于向全社员工抛出领导的初步方向性思考,提出工作的方向、目标、任务。希望引起全体员工的共鸣。

    经过60多年几代农信人的艰苦努力,今天的平昌县农村信用合作联社已经发展成为存贷规模和机构网点均居全县银行业金融机构之首,支撑和影响平昌县经济发展的金融主力军之一。截止2014年10月末,各项存款总额达52.8亿元,占县域各银行业金融机构总额的40%,各项贷款余额达30.3亿元,占县域各银行业金融机构总额的48%,机构网点达61个,员工人数达360人。面对这些成绩农信人是自豪的!这些成绩的取得凝聚了历届领导班子的智慧,凝聚了几代农信人的汗水!

    这个世界唯一不变的就是一直在变。当我们还对象征身份和地位的“大哥大”记忆犹新的时候,手机就已经成为菜市场老太太都配备了的通讯工具;当我们还没能熟练使用PC互联的时候,移动互联却已经融入了寻常百姓的生活;当诺基亚还以老大身份傲视群雄的时候,苹果却毫无声息根本性地颠覆了它的霸主地位;当我们还在为如何有效揽储绞尽脑汁的时候,余额宝却悄无声息轻松地抢走了我们很多客户。竞争的残酷结果告诉我们一个真理:无论过去多么成功和伟大的企业,唯有把握时代变化的脉搏并顺势而为,把握不断变化的客户需求勇于创新,方可在竞争的大潮中立于不败之地。

    在这个客户需求个性化更加突出、变化周期更加短暂、市场竞争更加惨烈的时代,我们如何巩固已经取得的成果并在此基础上加速前进?逆水行舟,不进则退,这是摆在我们全体农信人面前亟需研究和解决的课题。过去多年的发展经验告诉我们,决定事业成败的关键要素只有一个,那就是人,人是生产力中最积极、最活跃的因素,所有的事情都是人干出来的!而团队建设则是一个现代企业管理的基础,是企业增强凝聚力、向心力、核心竞争力的关键,有一个什么样的团队就决定了我们可以干成什么样的事!我们要在竞争中取胜,最终取决于是否能够培养锻造出一个能区别于竞争对手、与众不同的农信团队!因此,团队建设是我们业务战略能否有效落地的关键,是我们目标达成的根本保障,是我们各级管理者当前面临的首要任务!

    一、农信团队建设的总体指导思想

    做好团队建设的重要意义不言而喻,从信用社诞生到今天,历届领导班子都做了大量工作,但很多时候我们都深刻地感受到团队建设效果跟不上业务发展的步伐,大多时候都面临人才匮乏的窘况,针对这种现状,我们不禁要问:为什么团队建设总是那么难?有人说,国有体制铁饭碗的用工政策无法让干部员工真正实现“能者上、平者让、庸者下”,团队整体缺乏必要的驱动力;也有人说薪酬激励制度不好,存在吃“大锅饭”或“小锅饭”的现象,员工缺乏你追我赶的积极性;还有人说,信用社员工整体素质偏低,年龄老化,人才结构不合理,很多先进的管理思想无法有效推广和落地。这些说法不无道理,但还是很片面。

    任何事物都有正反两面性,国有体制下的用工政策,员工对企业的归属感是其他体制下的企业所无法做到的!那些为信用社发展做出过贡献的老员工,他们身上凝聚了对信用社的浓厚感情,以及丰富的阅历和经验,也是我们未来进一步发展所不可或缺的!我们要想办法把体制的优势发挥出来,并从制度设计上下功夫规避其负面作用。我们要努力把老同志的经营稳健、阅历深厚和经验丰富的优势以及年轻人的热情和创造性激发出来。如果全体农信人无论新老员工都能够围绕着年度目标和经营战略发挥各自所长,各尽所能,各尽其责,那我们的团队建设工作就算是卓有成效了。

    农信团队建设的总体指导思想是:培养人、发展人、凝聚人。这9个字是我社团队建设工作的指针,所有的策略和措施必须指向这9个字。培养人是发展人的基础,是团队建设工作的出发点;发展人是培养人所要达到的目的。通过培养人、发展人最终达到人心凝聚、人才涌现、形成合力的团队建设工作的目的。

    关于培养人,我们首先要搞清楚两件事:一是培养什么?换言之,面对未来,农信人应该具备什么样的素养、知识和技能?这个问题不回答清楚,培养人的工作就会失去方向。二是怎么培养?就是需要什么样的方式去培养。这个问题的正确回答直接关系到培养人这项工作是否能够有效落地实施。培养人的方式,绝不仅仅是搞几次培训那么简单,如果完全依靠课堂培训就能够培养出合格人才,那么培训工作就不难了。我们要根据成年人的学习成长特点,探索出适合我们农信人有效的学习成长模式, 建立真正意义上的学习型组织。

    关于发展人,我们要解决三个问题:一是拓宽各级人员的职业发展通道,这个通道必须打通,不能被“天花板”阻挡了;二是建立合理有效的评估标准和评估方法,保证人才晋升的公正性;三是建立有效的奖惩激励机制,给各级员工必要的驱动力和自动自发的牵引力,让优秀人才脱颖而出,形成干事创业、奋勇争先、你追我赶的浓厚氛围。

    二、农信团队建设的目标

    团队建设工作的最终目的是让各级员工进步成长,让农信人有明显的成就感和自豪感。成就感和自豪感在农信人心中真实存在,是我社凝聚人心、形成合力的关键。什么是成就感?简单地说,就是通过艰苦努力达成自己既定目标后而产生的最真实的喜悦之情。如果没有努力就轻松地达到了目标,不会有真正的成就感!中了彩票的人会有成就感吗?不会有!什么是自豪感?在家人、朋友面前,作为农信人倍感骄傲和荣耀,这就是自豪感。成就感来源于个人的奋斗,自豪感来源于农信的良好社会形象。为此,未来三年我们要达成以下目标:一是员工晋升(职务晋升和薪酬晋升)率达到50%以上;二是员工的收入平均每年增长10%以上;三是完成各项监管指标,成功组建农商银行。

    三、农信团队建设的任务

    根据农信团队建设工作的指导思想和目标,我们要千方百计完成以下任务:

    一是梳理确立平昌农信的核心价值、企业文化框架和人才标准,给全体员工的行为方向给予明确指引。多年来随着农信业务的发展壮大,信用社沉淀了很多优秀的文化,我们必须继承并要进一步弘扬光大。但也遗留下来一些落后的、阻碍我们进一步前进的观念和旧俗,我们也要勇敢地抛弃。迄今为止,对全体农信人而言,我们的核心价值观还较模糊不够明确清晰,核心价值观还没有深入人心,我们也没有用核心价值观的标准去检验和矫正我们的行为。企业文化整体框架没有完全建立起来,零散不成系统,无法为企业文化建设工作给予明确的方向性指引。人才标准不够具体清晰,无法为有抱负的人才提供清晰的前进方向和标准,对人才的判断也还停留在群众口碑好坏、领导印象好坏的简单评价阶段。这种状况已经不能适应当前和未来的人才队伍建设需要。面对未来的市场竞争,我们农信人到底需要一种什么样的精神和信仰?什么样的精神和信仰才能成为支撑我们克服困难一往无前的动力?怎样把这种精神和信仰种植在每个农信人的心中,并让它生根、发芽、开花、结果?农信应该给客户留下怎样良好而深刻的印象?农信人应该给客户留下怎样良好而深刻的印象?我们如何才能做到?这些都是企业文化建设工作需要去探索和解决的。

    二是建立各级人员的职业发展计划,建立多管道并行的晋升路径。打破人才晋升的“天花板”,给优秀人才提供更广阔的发展空间。多年来,人才晋升提拔似乎总是绕不出“当官”这个思维,这个固有的传统思维也抑制了我们的晋升管理制度,这个无形的天花板击溃了很多有潜力优秀人才的梦想。一片树林对一个优秀的木匠而言,每一棵树都是有用的,关键是看怎么使用它。同样,每个农信人只要做出了贡献,我们就要给他相应的荣誉和待遇。我们要分别建立管理、技术、业务、行政支持等多类并行的晋升发展通道,分类分级管理,每一个领域都要有行家里手,每一个农信人都要在自己的工作领域找到应有的位置。

    三是建立员工学习发展系统,帮助各级员工实现个人成长计划。长期以来,我们的培训总是达不到想要的效果,很多人在抱怨我们的培训内容单一、培训针对性不强,相对科学的员工培训工作而言,我们目前的培训还很不成系统,还处在很初级的阶段。为此,我们必须要考虑几个问题:各级员工必须学什么内容?学习的目标是什么?这些内容通过什么样的方式学习才能效果最好?学习课件(教材)以什么样的方式呈现才能让文化素质参差不齐的各级员工可以更好的接受?什么样的培训方式才能方便员工学习,将学习和紧张的工作紧密融合?如何跟踪评估学习的效果? 怎样才能让员工增强自觉学习的动力?解决这些问题就是员工学习发展系统面临的具体任务。

    四是建立有效的薪酬绩效管理系统,给各级人员必要的驱动力和牵引力。近两年农信员工的平均收入在当地同类机构比较处于中上水平,在当地全社会处于较高水平。这种状况并没有给员工带来更多的激励性。原因何在?这与我们的薪酬绩效管理机制有很大关系。近十年来,信用社业务发展势头可以说突飞猛进,这个成绩有多少成分是因为员工个人付出更多的艰辛努力换来的?有多少成分是因社会经济发展整体水平提高而自然增长的?这个账从来没有人算过,个别人甚至还没搞明白年度经营业绩完成得不太理想就轻松拿到了奖金,个别人甚至还认为不需要付出更多努力也可以获得更多收入。当一个人挣钱毫不费力的时候,多发的钱对他而言是没有多大激励作用的。这就是大锅饭或小锅饭带来的弊端。因为大锅饭无法分清楚每个人的贡献。我们要在岗位分类分级的基础上,着手建立起每个岗位的价值考核标准,价值考核标准主要着眼于通过员工个人努力去实现的增量部分,计价到人头,以此牵引员工努力实现更高的目标,并在一定程度上减小经济发达区域和不发达区域收入分配的不公平性。对于联社的职能部门,要强化对业务、对一线的职能支持和服务作用,进一步优化部门和岗位职责,责权利要进一步明确清晰。对各级管理者建立履职的标准,强化履职能力考核,业绩考核决定其收入,履职能力考核决定其位子。只有多管齐下,才能全面调动各级人员的工作积极性,推动农信社稳健可持续发展。

 

 

 

 

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