由美国管理学家彼得提出的木桶原理（又称木桶效应、木桶定律），说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。
这一原理告诉我们，在营业网点这个团队里，决定团队整体战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是一些能力较弱、表现较差的落后者，因为最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用。在实际工作中，网点负责人往往走入误区，他们会用过多的精力关注“明星员工”，而忽略了占网点大多数的普通人员，这将在一定程度上削弱团队士气，使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。如果我们对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
一个团队组织的成功，不在于哪几个人，而是所有人的齐头并进，毕竟木桶“最短的部分”也是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!只有想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。在网点员工管理过程中，采用以下方法可以解决员工素质参差不齐的问题。
一、采用正激励让"短板"变长
毫无疑问，在网点中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的人。网点负责人过多的器重，往往让明星员工滋生优越感，与其他员工产生隔阂。要避免这个问题，提升整个团队的业绩，管理者就需要更多地关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。首先，要对每位同志仔细观察，对他们的思想状况、处事风格及性格爱好等做到心中有数，充分认识了员工中的“长”与“短”，才能做到“有的放矢”，“对症下药”。其次，要多关注“短板”员工，从点滴小事，从情感上与之沟通，让他们更多地感受到网点大家庭的温暖，感受到负责人的真切关怀，诚挚期待。第三，要多开展培训交流。网点负责人可以安排明星员工有针对性与“短板”员工多沟通，将先进的工作方法、营销经验传递给他，通过耳濡目染，逐步达到“近朱者赤”的目的。第四，要有爱心。爱心就是用一颗热情关爱的真心，关怀每一位员工，消除他们因为环境、习惯变化而带来的陌生感、紧张感和恐惧感，激发他们奋发向上的心理意识和以大局为先的团队精神。用和颜悦色的宽容鼓励、谆谆教导，代替劈头盖脸的批评与训斥，让员工感受到你的真情付出，让这种关爱不断地激发他们改正缺点，扬长避短。
二、改变木桶结构增加储水量
从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。为提高盛水量，不应把“高木板”和“低木板”简单地对立起来，在特定状态下，通过相互整合或磨合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量，如果可能，还可以将短板换在桶底这个新的位置上。每一个人都有自己的“短板”，作为一名管理者，要尽量做到人尽其才，物尽其用。加德纳的多元智能理论告诉我们：每个人都至少具有8项智能，而且大多数人可以使每项智能达到很高的状态。其实网点中的每一个“短板”员工，都有他的闪光点。网点负责人要学会用欣赏的眼光，不断挖掘、发现“短板”员工的长处，并将它放大，对于他每一次有益的尝试，每一点进步，都不要吝啬表扬和鼓励，让其拥有前进的动力和信心。网点负责人还要善于统筹规划，合理地进行工作分工。尽量将“短板”员工安排在他最擅长的工作岗位上，不时肯定他的工作成绩，让他获得认同感，不断发现自身的价值，并自我激励，让长处更长，短板渐长。
三、莫让“短板”迷失自己
当“短板”员工不良的习惯不时地影响其他员工，当网点其他人员的诸多改进努力都无法显效时，当他的存在已经制约整个网点的发展时，网点负责人就该当机立断，不能被“短板”员工牵着鼻子走，在一定时间内，可以将“短板”员工边缘化，尝试在缺少他的情况下，重新进行分工调整和组合，保证网点工作正常开展。通过一段时间对“短板”员工的冷处理，让其深刻反省，他并不是团队中不可或缺的一员。
人的潜能是互相影响、互相促进的。网点负责人通过每一名员工的闪光点、正能量的不断延展和扩大，最终实现整个网点核心竞争力的最大化。
