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从一次机构调整折射出的贷后管理工作困境

时间:2013-08-27 11:20:50  来源:银行界网  供稿单位:建行长沙湘江支行  作者:刘华

    最近,根据省行的要求,各二级行均对本部内设机构进行了调整。为整合职能,进一步提高贷后管理质量和效率,湘江支行将原归属公司业务部的贷后管理职能调整到了风险管理部。原从事贷后管理工作的5位同志,仅有一位继续从事贷后管理工作,其它4位或者选择了其它业务部门,或者选择了下基层行。贷后管理团队不得不重新组建,新的人员需要培训、需要重新熟悉系统和流程,给工作的平稳过渡带来了现实的困难。

    一次小小的机构调整折射出来的问题,凸显了贷后管理的尴尬和难点。

    贷后管理是信贷管理工作的重要环节和风控手段。近年来,随着全行信贷管理水平的逐步提高,贷后管理工作受到了各方面越来越多的关注和重视,但与贷前、贷中相比,贷后管理工作无论从设立的初衷到效率和效果都大打折扣,突出的表现是,新暴露的不良贷款基本都能找出贷后管理方面存在的问题。贷后管理职能清晰、贷后流程和规定动作明确,重要性毋容置疑,为什么没有人愿意干呢?

    笔者认为,造成以上尴尬局面的主要原因有以下几个方面:一是贷后管理人员责权利不对等,只有责任“费力不讨好”;二是贷后管理缺乏技术手段支撑,基本靠经验和个人能力,难以有效开展工作;三是贷后管理规定动作没有体现差别化,造成贷后管理人员负担客户数量太多,疲于应付;四是贷后管理检查流程不规范、检查方式不科学、检查标准不统一。

    从根本上讲,贷后管理不仅是风险管理,更是业务管理,其目的是确保贷款本息的正常回收、确保资产质量的安全、同时通过对客户需求的收集和挖掘,提升产品渗透能力和价值创造能力。通过贷后管理,能够及时识别、预警、处置、化解贷款风险,及时退出问题客户,维护和稳定客户关系,配合做好客户营销和拓展。因此,必须将贷后管理放到关乎我行生存发展的战略高度来认识,从实质和形式上给予更多的关注和重视。

    一是要坚持“实质重于形式”的原则。按照“看得准、抓得住、跑得快”的原则,在对任何一个客户开展贷后走访前,提前做好功课,带着问题走访,通过一次走访,可以集中解决一个甚至几个问题,财务指标找异常、经营指标找变化、管理指标看领导和企业文化,及时发现问题,形成决策参考意见,该退出的客户及早坚决退出。

    二是贷后走访要逐步实现“四化”——即标准化、格式化、科技化、规范化。所谓“标准化”就是固化贷后检查评价指标库,统一量化评价标准,减少主观因素判断,形成“标准化”的贷后管理。所谓“格式化”就是根据目标客户的差别,制定几类客户贷后走访固定表格,要求信贷经理必须取得相应的环比、同比、行业比较等方面数据才算完成一次走访(建议总行信息部门或业务管理部门定期发布权威的行业数据,建立同行业标准的参照物指标)。所谓“科技化”就是要迅速开发贷后管理技术工具,从定性和定量指标等方面提供数据分析支撑。所谓“规范化”就是按照上级行贷后管理规定动作,明确经办行客户经理与贷后部门信贷经理的职责分工,各负其责,分工协作。

    三是寓贷后管理于专题检查调研之中,寓贷后走访为重点风险排查之中。二级行可以根据上级行的布置以及客户所属行业、区域风险特征,每年开展几次重点风险排查和专项调研,贷后管理合并在风险排查内容中,形成有针对性、有侧重点、有目的性的贷后走访。避免走马看花、到此一游式的贷后走访发生。

    四是贷后管理可以与贷款支用条件落实和后续责任追究相关联。贷后管理职能合并到风险部后,我们将建立内部协调会商流程,贷后走访发现的问题,将及时反馈到条件落实环节,通过条件落实督促问题整改,提高风控的及时性和有效性。

    五是培养贷后管理既是管理环节,也是营销环节的理念。贷后管理除了以上的作用外,还在于维护和拓展客户关系,通过贷后走访,可以将优质客户培养为稳定持久的银企合作伙伴,信贷经理在走访中要敏锐发现和挖掘新的商业机会,以进一步提高客户忠诚度、满意度和综合贡献度,提升全行整体营销和价值创造能力。

    六是开发贷后跟踪管理系统,建立贷后跟踪管理工具和技术平台,开展前瞻性风险监测,实现以科技为支撑、以考核为手段、以风险防控为目的、以早发现早控制早化解为目标,形成分工协作、职责明晰、有所侧重、力求实效的贷后管理新模式。

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