此外，国际先进银行能够为客户提供综合性很强的私人银行服务，不仅包括几乎所有的金融服务，而且包括部分非金融服务。随业务管制的放松，全能型的国际先进银行凭借自身完备的业务平台与强大的资源整合能力，将在高端客户争夺中表现出更强的竞争力。
5.在综合化经营难以在短期内实现的情况下，非银行金融机构的威胁将长期存在，但影响有限
从国际经验看，私人银行业务的竞争主体多元，大致分为三类：一是大型全能银行，二是投资银行，三是其他的私人银行专营机构。其中，全能银行和投资银行市场占有率最高，同时分散化又是私人银行业的显著特点，2006年全球最大十家私人银行的市场份额之和仅13.3%。
随着国内私人银行市场的发展，一方面现有各类非银行金融机构将加强产品创新与服务升级，维持对高端客户资源的吸引力；另一方面一些新型的高端服务机构可能不断涌现，比如家庭理财工作室、独立财务顾问等。这些由高端人才提供的特色服务也将迎合部分高端客户的需求，争取到一小部分市场份额。
当然，非银行金融机构的局限性将影响其竞争力的充分发挥：券商的高端客户资金流动性较大，其投资决策与股票市场的表现息息相关；第三方独立理财机构以第三方产品为主，在监管方面面临诸多不确定性，品牌和客户信任度尚未建立，仍处于客户开发阶段；而信托公司和基金公司则受到本身产品领域的局限，客户开发渠道较少，短期内更多地定位于银行等财富管理机构的产品供应商。
对国内银行加强私人银行业务同业竞争的政策建议
面对私人银行领域日益激烈的同业竞争，国内商业银行需要站在战略高度，前瞻性、系统性地思考发展方向和经营策略，加强对以下几个问题的深入思考、创新尝试与积极推进。
其一：整合。国内大银行的竞争优势是服务全面，但没有充分发挥协同优势。发展私人银行业务需要协同发展的综合型模式，需要银行集团资源的有效配置，需要私人银行机构强大的市场开发能力与集约化管理能力。
我们需要：一是建立集团管理框架，把私人银行这种新业务、新机构纳入进来，使其分享集团内的各种资源；二是要在坚持以客户为中心的前提下，全行形成加快发展私人银行业务的共识，坚持“全行办私人银行、开门办私人银行”宗旨，从体制机制、资源配置、流程设计等进行全面调整，进一步完善专业联动发展工作机制，完善私人银行分部与属地行联合发展模式；三是在竞争日益激烈、对手多元化的背景下，从集团整体战略的高度，将私人银行定位为商业银行高端服务品牌的唯一载体，以引导、保障各类资源的投入支持。
需要明确的一点是，这样的整合需要一个必然的过程，思维转变与理念创新均需要时间。比如花旗银行，在20世纪60年代末至90年代，行长的一项重要工作就是协调集团内的资源去重视高端私人客户服务，并想办法让其他业务部门加以支持。行长同时也为分行行长和业务部门总裁的协调大伤脑筋。在欧洲，瑞银、瑞信也是在客户需求、监管约束和政治限制的夹缝中将私人银行业务的品牌逐步打造起来的。
其二：综合化。国际私人银行都有实力强大的投资银行业务的支持，在美国等发达资本市场，投行业务对私人银行业务的发展影响较大。随着客户成长对资本市场的深度介入及需求的多元化发展，国内银行需进一步加快综合化步伐，通过设立与并购获得业务牌照，发动信托、基金、租赁与投行，全方位满足客户需求，从而有效地应对非银行金融机构的挑战。
其三：并购。如前文所述，私人银行业的参与者众多，机构类型广泛，分散化带来的竞争压力使并购成为近年来的一种行业潮流。毕马威2006年对全球147家私人银行及财富管理机构的调查显示，2005年共发生私人银行并购交易258宗，比2004年增加116宗，平均交易规模1.03亿美元。
从1999年开始，汇丰共进行了5次与私人银行业务相关的大规模收购。随着全球一体化的加快、国家“走出去”战略的实施和人民币国际化进程加速，客户全球化分布的地域将进一步增加，全球化资产配置的程度将不断提高，全球化投资的需求也将不断增加，无论是内地客户向海外投资，还是海外客户向内地投资的比例都会大大增加。
对此，我们要早作准备，持续关注境外市场的发展，通过并购合适的目标，逐步提高在境外市场操作的专业性，丰富境外资产管理的渠道和资源，建设全球化资产配置服务的品牌。
其四：特色。我国高端客户群体是新兴的，银行开展私人银行业务时间也尚短，彼此的成长、发展、磨合需要一个必然的过程。谁能率先提升自身的资产管理与创新能力，突破目前私人银行服务的同质化，谁就能够在竞争中取得先机。
在此背景下，国内银行一方面要积极研究探索在业内率先建立“以资产管理为核心、顾问咨询为重点”的差异化金融服务体系，加强客户细分，精准客户定位，通过提高产品创新整合能力与综合理财能力等非价格的高层次竞争，争取成为目标客户的“主承办机构”；另一方面要加强对区域经济重点、分行经营特色的深入研究，根据目标市场特质，制定差异化发展策略，推动私人银行分部与重点分行加快形成区域竞争优势。
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