商业银行营销即指金融产品的开发、定价、促销和分销活动。英国权威金融杂志《银行家》将银行营销定义为一种银行将盈利的金融产品和服务的流向引导到经过选择的客户中去的经营管理活动，通过满足客户需求的同时实现银行的经营目标的方式达到多方共赢。
随着金融体制改革的深化，银行业的开放，银行间竞争日益加剧，建行如何结合自身实际，有效地构建营销管理体系，增强竞争力，提高市场份额，促进利润增长，已成为持续发展的必然考量。在实际操作中，我国国有商业银行绝大部分的业务主要依靠自己的营业网点直接服务于客户，营业网点在相当长的一个时期仍然是商业银行的主要营销渠道。在全行大力推进“双基”管理的大背景下，将营业网点作为战略性基层单元纳入系统的营销管理体系，制定基层网点营销策略，加强基层网点建设，以明确服务定位、优化布局、整合功能、规范形象和服务、提高经营效益。
目标市场细分
作为提供金融产品和无形服务的银行经营而言，对目标市场进行细分，针对每个细分市场提供差别化服务是提高经营水平的前提。基层网点应根据不同的现实和潜在客户群体，对营业网点进行合理的发展定位和特色塑造，实施不同的银行营销组合策略，明确各类网点的差别化建设和服务重点。
对个人客户可划分为普通客户、中端客户和优质客户，对于只要求基本银行服务的普通客户市场要实现金融服务电子化；对于教育程度较高的中间顾客除基本银行服务外，还要提供私人信贷、按揭贷款、代理保险、信用卡、电话理财等业务；对于较富裕阶层则应通过开设综合理财专户和大户室提供更贴身的金融服务，突出个人服务，显示客户的尊贵、与众不同的地位和使用服务所带来的便利，综合理财专户还可提供外汇买卖、基金投资、市场分析等特种服务。通过提供更符合客户需求的产品服务，给顾客创造更多价值和满足感，提高他们的忠诚度和贡献度。
服务质量管理
随着顾客的需要和对服务质量的追求的不断发展，优秀的服务质量已不再仅仅停留在设立投诉部门、微笑服务、统一着装、规范用语和承诺服务上了，而是包含着完全履行承诺的服务和提供满足顾客潜在需求的超承诺服务的总和。网点应通过开展日常经营数据分析和市场调查，了解和分析顾客对服务的真正需求。鼓励基层员工将所感所知与管理者进行面对面的沟通，以改进服务方法，提高服务质量。同时，亦可结合本网点实际制定服务质量标准，对重复性的、非技术性的服务行为标准化。加强员工培训，使员工在工作胜任性方面和相互之间的协作性方面得以胜任。此外，应建立有效的监督控制体系，加强银行内横向信息流动，以促进部门之间、人员之间的相互协作，从而实现网点乃至全行的总体目标。
客户关系管理
银行的价值体系建立在客户关系的基础上，客户需求是基层网点开展营销活动的核心。随着我国银行营销观念的不断更新，以客户为中心的营销理念正日益受到重视。客户关系营销改变了以往仅“以资金为核心”的营销理念。通过开展系统的客户研究，进而制定实施具体的营销策略，从而提升客户满意度和忠诚度, 提高银行经营效率和利润收益。
根据著名的“20/80定律”，并不是所有的银行客户都是赢利的，也并不是所有赢利的目标客户都带来数量可观的利润。对这20%的优质客源要充分重视，建立长期良好关系，做好客户维持工作。优秀的客户维持可以维持到稳定的客户群体，节省网点成本，提高利润率。这主要表现在两个方面：稳定客户群的建立，一方面可以省却网点重新争夺新客户的费用，另一方面也省却了重新调查审核客户信用的成本。因此营业网点要通过各种具体营销手段，努力把客户尤其是优质客户留下来，并培养成忠诚客户群。
同时，通过现有客户的推介扩大客户数量也是客户关系营销的重要方面。银行是建立在信用基础上特殊的服务行业，顾客的口碑非常重要。因此提高原有顾客对银行和营业网点的满意度并鼓励客户对该网点的口碑宣传，可以帮助银行扩大新顾客群体、争夺优质客户。
时至今日，银行业的竞争已由渠道竞争转向服务竞争、创新竞争和营销管理的竞争，谁能在银行营销手段的创新上领先一步，谁就能抢占先机、赢得市场。而建行的营业网点作为最前线的经营单位，既是全行整体营销战略的重要一环，也是独立构建个性化营销策略自主决策机构。将营销管理贯彻到基层网点日常经营的方方面面中，必将显著提高网点的经营业绩和管理效率，为建行的发展贡献更多力量。
