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关于银行基层机构管理人员提升基础管理水平的若干思考

时间:2011-11-30 09:14:18  来源:建设银行长沙湘江支行  作者:陈友圣 张芳

    在当前日益复杂的经济、金融形势下,银行基层机构——银行体系最前线的经营管理机构的管理人员,面临着日益强化的外部竞争、内部考核及日常事务压力,也面临着超越以往的挑战和困惑。基层管理人员如何在确保团队稳定和谐的基础上,妥善应对甚至主动追求改变,引入新理念,尝试新方法,改善机制流程,进而达到提升管理水平、提升经营发展层次的目标,成为摆在基层机构面前的一个重要课题。以下仅从基层机构管理人员自身的角度进行一些思考:

   一、树立开放应变心态 提升管理者的“承载力”

   基层行行长、副行长、委派营业主管、网点经理、业务主管,甚至客户经理和柜员,都在实际地扮演着不同的“管理者”角色,前者的管理对象是人与事,包括员工与客户,后者的管理对象则主要是工作事务和客户,但无论管理对象是什么,管理半径与难度有多大,归根结底,其管理的基准点都一致,那就是管理者自己。一个基层机构、客户或事务的管理人员,如果偏执于其自身的方式、封闭于自己的思想空间,那就容易处处遇到障碍,处处显得艰难,但却总难使工作妥妥当当,更为遗憾的是,还可能让客户觉得建行的事情难办,让身边的人觉得做其下属或同事都心力劳累。换句话说,管理者相对于一个团队,好比CPU相对于一台电脑,其承载、容纳能力,决定了整个团队所能达到的承载水平。

    树立开放应变的心态有多方面内涵,以下方面尤其值得注意。首先要从内心有一个低姿态,既能虚心向上,也能平和与下,如果对上谦恭,对下盛气凌人,则很难收获同事的尊重与支持。其次要给自己一个心理定位:永远不要让自己的心态“定型”和“固化”,而要时刻提醒自己,让自己开放面对不同的人、事、理念、方法和方式。再次要耐心倾听,创造机会让员工或客户畅谈,多予以鼓励和肯定。武断、轻易否定是对团队积极性和创造力最具杀伤性的“武器”,遇到一个能够自觉、自主地尽职尽责的同事其实是一件幸事,作为管理人员,千万不要认为不管自己如何随心所欲,别人都会主动配合自己。

    二、从“细”着手理事 提高“职业化”经营素养

    网点是银行各个层级的终端,对接的条线很多,管理人员需要有效应对繁杂的日常管理、营销和服务事务,但是,实际工作中,仅处理日常公文和邮件、开会、培训等就需要花费大量精力,业务操作、优质服务、风险内控、产品营销,各个方面更让人应接不暇,千头万绪难以理顺。于是,一些相关的问题也渐渐摆在了面前,例如,松散管理,难见转变;缺乏统筹,顾此失彼;缺乏动力,工作被动;缺乏执行力,想多行少;缺乏氛围,缺少技能支持,措施难以实施等。而另一方面,与上级机构对网点精细化管理日益提高的要求,以及培训、检查、考核等相关措施的日益强化形成反差的是,一些基层网点的日常管理方式却并没有多少改变。这种反差,削弱了上级机构系统性管理措施的效果,也使得一些基层管理人员自身的工作陷入困境。
面对这些问题,基层管理人员首先需要调整自身角色定位,把自己视为“职业经理人”,用职业化的精神和专业化的方式去思考和处理问题。最初的转变,或许可以从“细”入手。一是不再完全凭自己的感性经验和习惯管理、“兵来将挡,水来土掩”,而是细化自己的管理方式和手段,用更多关于目标管理、流程管理、标准化操作、价值服务、竞争营销、自主创造和自我提升等方面的理念作为支撑,指导和支持团队成员应对各种事务和变化。二是从细节改变做起,比如,管理人员带头从着装、仪容、网点环境上改变面貌,在大堂示范接洽客户,向客户经理示范进行陌生拜访,向柜面人员示范执行个人中高端客户的标准化销售流程等等,只有这样,所谓的“细节”才不会停在口头,才能逐渐成为团队成员的标杆、理念和行动。如果能够持之以恒,各项事务的处理就会逐渐进入“轨道”,形成规范,实现制度化管理和真正的“自制”。也只有这样,管理人员才能既履行好管理职责,又不为过多的琐碎事务所困,腾出精力谋求更好更快的发展。

    三、以“粗”思维管人 提高人力资源开发水平

    要达到前述管理境界,基层机构还必须建立起一个紧密配合、高效执行、善于开拓创新的团队。不过,管事可细,管理团队成员却需要留以适当空间,以让大家有适当自主发挥的空间和自觉努力的积极性。对待自己的团队成员,切不可“拿着放大镜找毛病”。与理事不同的是,过细的管人不仅容易让对方做事掣手掣脚,而且容易使其缺乏被信任、被尊重的感觉,进而消减积极性。作为银行管理人员,与客户,尤其是信贷客户交往,需要高度重视细节,通过细节来发现背后的真实状况;但对于和自己长相共处的人,管理者则应该放宽肚量,在注重和把握其为人行事的“基本面”和“主流”的基础上,包容甚至忽略一些细节的缺陷与不足。这里的“不足”,不涉及原则,更多的,往往是管理者们主观上不喜欢或者不认同的东西。

   “粗线条”管人,一要明确授权,在授权范围内给予对方自主权。二要适度放权,不能明明授权对方经办的一个具体事务,自己却兴之所至,随心所欲地接手回来,兼顾不到的时候,又随手丢回去。三要划定规则,包括基本的原则、预计达到的效果、截止时限等等。四要给予必要支持,基层管理人员不是高层领导,其所处层级、环境、角色、职责的特点决定了他们不能“只问结果不问过程”,必要的时候,必须给予团队成员具体的指导和支持。五要多肯定、赞扬和鼓励。如果管理者的眼睛只盯死在一个人的缺陷和不足上,那这个人就容易绕着自己的缺陷和不足打转转,相反,如果我们的注意力多放一些在他们的优点和长处上,他们就会更倾向于朝着这个方面努力和发挥。从这个意义上说,管理者对自己的团队成员“小气”,就是对整个团队和自己的“小器”。

   四、不断提升自身基础素质 提高业务操作技能

   看到“提升自身基础素质”这个字眼,或许有的管理人员会觉得不以为然甚至感觉受到了冒犯,但实际上,所谓基础素质是需要一个人长期修为的东西,随环境而变化,自然需要不断修养和提高。管理者需要关注各种方式技巧,但最基本的还是基础素质。比如说,管理者日常召开团队会议是否做了准备,理清条理,简明扼要?毕竟,当我们把一个半个小时能够开好的会议开到两三个小时的时候,是不是对本来休息时间就有限的一线员工的无视和不尊重?管理者向员工督导工作时有没有颐指气使,长篇大论,却不耐烦也根本不用心听对方阐述想法?是不是不分时间,随心所欲地给员工打电话,却容忍不了员工午睡时间敲门,或者小孩刚要睡着的时候打响了电话……管理者往往都喜欢对员工说“做事先做人”,事实上,无论面对领导还是员工,管理者更应该这样时刻提醒自己。“基础素质”是个“大箩筐”,管理者需要装载的内容很多,而且需要长期坚持、长期修养。

   此外,业务技能是管理者开展工作所必备的条件,对于基层管理人员来说,要求更为全面,并且要有专长。实际工作中,基层负责人不仅要掌握竞争合作、沟通、谈判、博弈、应酬等营销技能,还要掌握产品知识、政策规定、操作流程,能够独立作出判断、动手操作,并且控制风险,否则,当具体疑难或问题摆在面前的时候,便会不知所措,或者被客户“牵着鼻子走”,或者只能依赖于他人。此外,基层负责人还要担负案件防控、法律合规、安全保卫、运营综合、客户服务等一系列职责,如果不具备一定的相关业务知识和技能,又如何确保能够到位地履行这些职责呢?掌握业务技能,不仅是挤出时间勤学、勤练,更重要的是通过求问、总结和归纳、举一反三等方式,快速、准确、较为全面地掌握规律和要点。否则,勤学多年,或者在经办岗位上操作多年,也难以成为业务专家,更难以独当一面,游刃有余地支撑一个独立的分支机构优质高效发展、给单位创造更大的利润、给员工创造更好的发展机会。

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