基层网点的服务文化建设

     商业银行的服务已经贯穿于商业银行经营工作的始终，各家商业银行已把服务文化的建设看成是银行经营管理的的灵魂，并因此而制定了一系列的战略要求。而服务的竞争，战略要求的实现最终都是要通过基层网点的一项项具体工作来进行。因此，如何做好基层网点服务文化的建设，关系到服务战略的目标实现。

     一， 要把服务文化深深地植入员工的观念意识中
从转变观念入手，进一步加强思想引导，不断增强现代金融服务意识。一是坚持服务是根本，推动理念创新。牢固树立“服务是根本”的现代服务观念，突出强调做好服务对于树立形象、促进发展的重要性；倡导增值新观念，把为客户实现财富增值作为服务的最高目标，致力于为高端客户提供一对一、个性化服务，丰富服务内涵，提高服务品质。二是加强服务经验学习交流。要利用网络等多种形式的服务论坛，组织员工服务经验研讨、交流，通过邀请行内外专家座谈、辅导和观摩等形式，加强现代金融服务理念的宣传灌输，推动员工服务新知识、新理念、新技能的学习，促进全员服务理念的更新和转变。三是开展现代金融服务理念教育活动，营造浓厚服务氛围。通过开展“服务是立行之本”讨论，网点和员工要认真分析自身服务优势和存在的问题，有针对性地制定改进服务措施，引导员工牢固树立优质服务从我做起的观念，认真落实服务工作责任制，坚持把服务作为一项必要性工作，营造全员抓服务的良好氛围。
     
   二、加强网点服务质量的培训
培训内容要让员工做到“三知”：一是知道网点服务质量的好坏同员工的切身利益有何关系。通过一些因服务问题造成我行业务流失的案例让员工明白网点服务质量的重要性，通过了解服务质量负积分考核办法，明白日常服务工作考评同员工的切身利益有何关系。二是知道日常服务应该怎么做，通过员工微笑的自我训练、客户不满的服务技巧、特殊状态下的服务管理要素等内容的培训让员工掌握日常服务要领和技巧，提高员工服务的自觉性。三是知道做到什么程度，通过营业网点内务物品摆放、员工仪表仪容、员工的服务规范、营业网点晨会的管理、大堂经理的履职、岗位服务要素等内容的培训让员工掌握日常服务做到什么程度，提高员工服务水平。要借鉴其它行的服务工作先进经验内容包括营业网点环境、营业网点内务物品摆放、员工仪表仪容、员工的服务规范、营业网点晨会的管理、大堂经理的履职、特殊状态下的服务管理要素等内容，目的是让营业网点管理人员和员工明白日常服务工作中“应该怎么做”，“做到什么程度”，提高员工服务工作的自觉性，以此推进网点服务工作质量的提高。
     三， 加强服务的管理和考核
加强服务质量的管理与考核，制定措施细化指导，强化服务过程的管理与监督。
    一、加强事前控制，事中管理，减少投诉数量。依据服务投诉管理系统资料对服务质量的管理与考核进行科学合理的细化分析，把投诉划分为可控制和不能控制两种情况，凡是能人为控制的要求必须做到事前控制。加强服务事中管理，坚持首问负责制，对出现的疑难问题及时向支行反馈，对于不及时处理客户意见，或由于解释不适当而造成客户不满向上级部门投诉或投诉95588需支行解决的，将追究责任人及大堂经理责任。
  
    二、加强规范化服务，细化指导。网点负责人要指导客户经理、大堂经理、柜员提供标准规范化的服务，同时针对网点投诉案例进行分析，积极探寻避免投诉的方法，特别是对容易出现投诉问题的员工一定要进行教育，要求柜员要坚持“以客户为中心”的服务理念，杜绝同类投诉案例再次发生。
    三,根据服务质量积分办法，为提升服务管理水平注入活力。按服务准则、态度、效能、纪律、形象、监督、奖惩等八个方面的内客。以此为依据，涵概了网点员工服务态度、仪容仪表、服务纪律、服务效率、桌面摆放、工作质量主要方面的内客。完善了网点负责人考评的精细管理。同时，使员工服务质量有了分值考核依据和个人服务质量档案记截。