银行的零售业务是作为支柱业务，在县域支行尤其突出。新化县作为一个农业县，金融总量近400亿元，个人存款340公司存款60亿元。近几年以来，为了配合客户需求的变化、满足股东对利润的追求，各家商业银行陆续开展了零售业务转型，搞得如火如荼，先后经历了硬件改造、服务提升、培育营销意识和技能等几个阶段，初步完成了从交易结算型网点向营销服务型网点的转变，实现了服务生产力的提升，使传统零售银行从一个“生产型”企业回归到了服务行业，赶上了其他服务行业的步伐。2013年以来，互联网服务业快速发展冲击着传统服务行业，也对传统金融业发展产生了深远的影响。面对互联网金融、利率市场化、金融脱媒、存款投资化等一系列挑战，零售银行的转型不但不能停止，而且要提速、要主动、要超前。
新的挑战给银行带来的是处于客户与交易额的大量流失。调整服务方向，改变服务方式，提高服务技巧，创新服务渠道，是新时期转型路上的重要探索。
一是调整服务方向，重视客户结构。要变“数量优势”为“质量优势”。客户数量多、分布广是我行的客户基础优势。但面临互联网金融企业低成本获得客户的优势，客户交易行为转化的现状和客户交易习惯的改变，网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持网点在中高端客户心目中不可替代的地位，留住核心客户关系和核心金融交易，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。
二是改变服务方式，重建营销模式。变“赢在大堂”为“赢在系统”。随着金融交易电子化的趋势逐步发展，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在客户“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存在于交易系统中。因此，要充分利用总行开发的“新一代精准营销平台”，建立营销任务，挖掘商机，找准客户，真正利用好大数据技术，挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，利用电子银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。
三是提升服务技巧，增加转型层次。要变“基层转型”为“管理行转型”。近年来，银行业转型更多关注的是网点，针对的对象主要是客户经理、柜员，现在一方面需要加强基层网点零售业务负责人的管理能力，重点培养网点主任在网点定位、氛围营造、功能分区、人员配置、岗位联动、客户管理、日常管理、绩效考核等方面的能力，这是建立营销服务转型长效机制的关键。另一方面需要对行政县支行、分行管理机构进行转型，通过增强市场策划能力，市场营销推动水平，营销活动组织水平，营销活动成果考核水平，实现上下跨区联动合作，架构存量客户维护新模式，打开外拓新客群新方式，通过公司联动、零售业务批发做等方式做大源头型业务。
