2015年，全球经济增长将继续乏力，国内经济增长放缓,利率市场化加速和金融脱媒现象成为现实，金融改革下的不确定因素将增加。与此同时，随着美国QE量化宽松政策的收紧，中国人民银行对流动性也在收紧，各家商业银行都在缺钱，同时随着贷款利率的市场化和存贷利差的收窄，商业银行的日子越来越不好过。建设银行应思考如何有效地迎接同行竞争的挑战，所以，不管是哪个银行，谁先做到创新与转型谁就先受益。
对公业务的转型是商业银行的转型是关键性的，因为：对公业务是银行的生存之本、效益之源，是银行利润增长的最核心组成。但目前银行在对公业务上，无论是存贷款还是中间业务都面临巨大的挑战。首先，由于直接融资工具的多样化，不需通过银行进行货币借贷，而是直接买卖有价证券、预付定金和赊销商品，直接影响了银行传统贷款业务的增长；其次，许多优质的大客户可以绕过银行通过股票或债券等为企业融资，同业竞争加剧使得对公业务的营销难度也随之加大。国内经济放缓，企业纷纷调整转型，银行只能通过创新产品设计能力等手段来维护现有客户减少客户流失。
我认为我行可以部分借鉴“五力对公转型模型”，从组织、人才、营销、差别化考核四方面着手以推动我行对公业务的转型与发展。
一、组织推动
一是组建跨部门、跨支行的对公任务型团队。建立起包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。做好对公任务型团队的制度建设，确保组织清晰、岗位明确、职能完善、分工合理。比如重要的客户在基层行的层面难以有效率维护的情况下，对重点客户或重点项目组建任务型团队可以及其有效地推进项目。
二是优化团队协作考核机制。有效的考核机制才能激发对公团队的营销力量，改变目前以指标为导向的方式，采取多维多层次的考核，以三维度进行考核：指标维度、过程维度和发展维度来进行综合性的考核机制设立。
二、人才推动
一是建立人才的优胜劣汰机制：对公业务团队要有活力，必须建立一套动态的人才管理机制：能上能下，能进能出，能合能散。
二是培养人才的综合顾问能力：需要培养对公客户经理成为综合金融的专家顾问，让对公客户经理具备资金融资票据化的顾问能力、资金管理集中化的专业能力、闲置资金趋利化的理财能力。目前我行对公客户经理的专业素质确实有待加强。
三、营销推动
本着人尽其用的原则，让适合营销的人到营销岗位，适合专业技术发展的人才到产品技术支持岗位，对基层行的对公客户经理进行合理的调整组合，同时采取不同的考核倾向，要让人发挥自身优势。同时，专业的产品经理岗应该是相对稳定的，只有在接触大量客户，积累了丰富的经验以后才能深入的理解各个产品到底适合什么客户。
四、差别化推动
根据各个银行所在区域的周边情况总结每个网点的发展特点，然后据此建立发展方向以及考核方式。有些网点周边小商户较多，适宜发展小企业，有些网点由于过去积累的大客户资源丰富，就应着力维系好大客户渗透到上下游，因此分配任务时不能一概而论。
