随着国有银行的股份制改造，银行的会计管理内容由以业务核算、账务处理为中心转变为以客户为中心，反映、监督和提供服务支持，揭露和管理各项业务操作风险。而在实际转型工作中，传统会计管理在委派等会计管理人员心中根深地固，仍无法放弃。会计管理要成为银行发展的助力，笔者认为从基层行的管理工作便是整个银行会计管理工作的关键，做好基础建设，转型才能有强大的保障。而目前基层转型的情况，让人欢喜让人忧。
喜的是省行已将前台业务进行整合，减少了前台柜员的手工登记簿、将前台使用的各个系统进行了关联、部分基层业务收归后台处理等，基层人员特别是前台柜员确实有更多精力适用于网点综合化、强化营销的转型。但是，建行业务种类层出不穷，程序升级、IC卡取代磁条卡等存款介质更新换代等等，同样增加了业务办理的复杂度，降低了客户的好感度。
对此，基层会计管理工作应适应银行整体转型，进行灵活的调整。笔者认为可以从下面三个方面强化转型：
第一、更新观念，会计管理不是柜台营销的枷锁，而是营销的助力。
会计管理应强化事前和执行时的控制，在事前清楚业务的关键风险点所在及思考如何防患相关风险，减少事后整改，因为事后的整改往往更加困难和耗时，这样更能让业务发展得更加稳健、迅速。会计管理不仅是坚持制度，更应是激发人的正能量；会计管理不仅是要求如何做，更应是如何让人自主、自愿地做。
第二、会计管理考核直接与柜员素质提升挂勾。
基层柜员的等级考试目的是一方面不断提升柜员业务素质，一方面增长柜员工资收入。但是现在网点面临的情况，对柜员的业务操作综合化程度要求越来越高。柜员在处理前台业务同时营销产品，一天工作强度大，回家学习精力有限，业务的学习完全是每日早训、每周晚训的时间，而这些时间学习的内容是建行业务学习的沧海一角，所以在遇到特殊情况时、在人员岗位变动时，营运差错便层出不穷。而部分柜员全局观较弱，不会顾及或无法顾及集体情况，所以在制定会计管理考核时，将会计管理考核指标落实在每个柜员身上，柜员自已对自己的凭证负责、对自己经手的业务负责。试想若在营运差错考核方面，将稽核差错、COST差错、建库差错、同城票交差错综合起来，对基层网点考核采取差错整改率、业务规范性提升率等正激励指标考核。而柜员的差错直接与等级柜员标准挂勾，设置等级柜员终身制和每年培训考核制度，将差错设置为柜员等级达标的重要评定指标和职等晋升的重要参考，是不是更能调动柜员学习的积极性和自觉性呢？
第三、注重柜面人员培训的实用性、广泛性和深度。
为适应基层转型的需要，首先应从拓宽委派营业主管的业务知识抓起，我做为基层委派营业主管，各条线的业务咨询都会想到我，而我的切身体会是有太多的业务不熟悉而无法准确地抓住风险控制点，深感无力。若要有效地遏止不良业务行为，对各条线的业务都应了解透彻。所以业务的广泛性和深度培训应从我做起。再者对柜面人员的培训考试重点在实用性，培训的目的在于操作规范、正确、迅速，涉及前台操作的业务和技能必须完全掌握。
第四、配合好省行转型措施，让措施能发挥其应有的效果。
在现行考核方式下，基层网点无法放开会计基础管理，因为凭证差错、营运差错等会计日常操作的差错会考核到网点、委派营业主管、柜员。所以很多省行制订的适合转型发展的措施无法真正发挥其作用，如凭证核查已收回省行稽核中心，但基层网点对凭证的检查仍是经过柜员、业务主管、会计主管三层自查后上交；凭证取销编号，但柜员、主管担心少凭证发差错而不敢执行等等，倘若将这些自查、编号的时间用在业务办理当时，养成良好的审核习惯、授权习惯，把好事前、事中关不比事后发现差错去整改会少很多风险吗？所以逐步放开这样的会计管理是不是更有助于柜员、授权人员养成良好的习惯，更有利于业务的良性发展。
以上为笔者对会计管理转型的浅陋想法，总之会计管理应借助现代科技发展加速转型，为现代化综合性银行发展目标保驾助航。
