大国新常态，大行新思维

 

    我行自07年挂牌成立以来，各项业务开展从无到有，从有到全，发展速度惊人，取得业绩喜人，截至14年末，邮储银行资产总规模突破6.3万亿元,居全国银行业第六位，成绩斐然，但另一方面我们的短板依然明显，例如营业利润中非利差收入占比仍然较低、高端业务开展较为迟滞、邮政代理和我行不一致地经营管理及宣传造成服务标准不统一对品牌建设带来不利影响等，所以面对金融新常态，我们唯有坚持“根植城乡、服务三农、打造大型商业银行”的既定战略，以此次经济金融形势深刻变化为契机，认真分析新常态特征、积极转型主动适应此次新常态，才能完成由大到强、由多到好的大行蝶变。

 

    关于我分行新形势下积极转型的几点思路

 

    1.积极布局社区银行、打造邮储特色“金融便利店”

 

    社区银行作为直接融入社区的物理网点，不仅可以满足银行以低成本扩大物理网点渠道的要求，还可以与银行传统网点形成“高低搭配”、优势互补的效应，更能贴近目标客户，向客户提供差异化的“定制服务”。作为根植城乡，服务三农，以中低端客户为主的邮储银行，大型网点并不适合县域支行的发展。我分行大部分县域支行只有包括乡镇网点在内的3个网点，网点数目较少，我分行可以这种采取以低成本、微网点的“社区银行”形式进行物理网点铺设，积极安装VTM机等智能服务终端取代CRS、ATM机，提高普通业务的离柜率，把有限的人力资源用来发展利润更高的理财业务，这样不仅更容易获取客户信息，增强区域客户黏度，扩大我行收入渠道，也是在银行服务同质化严重的今天，一条不错的差异化经营道路。

 

     2.提高利率市场化条件下价格管理和定价能力

 

    3月31日《存款保险制度》的正式出台，标志着我国利率市场化已箭在弦上，今年2月28日央行的这次允许上浮30%的降息政策，已让整个银行业还未真正开战便剑拔弩张、硝烟弥漫。从各国的经验来看，利率市场化初期的主要竞争手段还是价格，后期才是服务。提升价格管理能力是应对利率市场化挑战的主要手段，所以我分行应制定一套高效的处变应对机制和精准的成本核算体系，主动和总行沟通利率政策制定，而不是被动地被地方银行、信用社牵着鼻子走。

 

    3.提高市场嗅觉灵敏度，提升特色产品创新能力

 

    产品创新能力已成为银行提高客户满意度和忠诚度的深层次驱动因素，是应对经济波动挑战，调整优化赢利模式，赢得引领市场的产品竞争优势和可持续发展的源泉。我行是总分行制，大部分金融新产品为总行研发，分行产品创新较少，缺乏地方特色创新金融产品，地方特色营销力度不够，对地方市场嗅觉不够灵敏，我们分行最大的竞争对手信用社已经走在我们前方，一个强大的对手不可怕，可怕的是我们不知道他正在变强大。以笔者所在万年县为例，信用社积极布局社区银行，每个大街小巷都有网点，信用社还与当地公安局积极合作，在万年县各个街道上的警务亭安装了ATM、CRS设备，以极小的成本铺设自助银行，另外针对首季旺季，信用社还开办了“夜市银行”业务，每个网点在旺季期间，营业时间延长到20：00，在公交站台、街道显示屏里打满各种无孔不入地宣传广告，许多方面走在了我们前面。因此我们应提高产品创新能力，加强特色营销力度，认真落实好“产品创新委员会”、“特色支行”制度，加强县域一级支行自主营销力度，提高市场嗅觉灵敏度。

 

    4.打造专业理财经理队伍，由产品销售向财富管理转变

 

    利率市场化给银行带来重要影响之一便是利差收窄，因此我们因积极改变以利差收入为主要占比的的盈利模式，扩大中间业务收入。目前我行理财经理队伍专业性仍不甚很强，工作仍然还限于下什么任务就卖什么产品，所谓“理财经理”只是卖“理财”的经理，而不是帮你理财的经理，因此我分行可以通过引进高素质人才和加强人才培养储备，打造出一支专业程度强、素质高的理财师队伍，通过给客户提供最合适的资产配置组合，扩大中间业务收入，扩充服务收费渠道，并且可以为我行日后开展“私人银行”高端业务做好技术人才储备。

 

    5.加强与第三方互联网平台合作，推进我行电子银行发展

 

   “金融互联网化”也是金融新常态的一个重要特征，毫不夸张地说互联网的已经改造了我们现在生活的大部分步骤。当年一家名不见经传的基金公司和一个不温不火的货币基金借助马云的支付宝平台，用短短地2年时间跃身成为了规模逾2500亿、客户过4900万的中国第一大基金公司，互联网的威力可见一斑。移动支付将会成为未来最主要支付方式，因此电子银行的阵地我们绝不能丢，我们可以通过加强与B.A.T等互联巨头的战略合作，由我们提供结算平台，对方提供支付交易平台，互利共赢，推进我行电子银行发展。