谈提高网点运营质效的几点看法

    首先，要从思想上转变观念，思路决定出路。根据网点转型的客观要求，内控副职也需要从单纯的业务内控管理者逐步向营运管理者过渡，职责范围更广，工作内涵更深，不仅要熟悉所有柜面业务，还要确保整个网点的正常营运，因此要克服不想管、不敢管的思想，正确定位自己的岗位职责，当好网点的内当家。

　　

    其次，要在工作实践中着力提升自己的以下几种能力。

　　

    一是学习和培训能力。内控副职要熟知各项制度、操作流程、下沉产品特点及风险点，自己只有先把厚书读薄，学懂、吃透、消化，成为业务专家，才能做好培训传导，规范业务操作，及时解答员工业务疑问，才能逐步树立起内控副职在员工中的权威，确保履职成效。在望城坡支行交流时，樊行长将个人网银、手机银行开通、激活步骤，制成简要流程示意图贴在体验机旁的做法就是学习、培训能力的体现，这既利于培训本行员工，又方便了客户，同时也控制了风险，值得借鉴。

 

    二是分析、创新能力。内控副职作为基层内控管理的第一道防线，在发挥评估流程、反馈信息、识别风险作用时，需要有专业的分析能力及敏锐的洞察力作支撑，才能履行好交易监控、柜员协管等职责，从而分清主次、抓住重点地搞好风险防控。湖大支行针对本网点个金业务中电子银行挂失业务占比较大的情况专门开设了一个柜台优先受理网银挂失业务，因势利导，极大地改善了客户体验，也较好地防范了网银挂失业务风险。

　　

    三是沟通能力。学会沟通，善于与领导、员工沟通将会收到事半功倍的效果。积极与员工沟通，多站在员工利益、思想角度考虑，帮助分析违规事件的利害关系，寻求问题的最佳解决办法。做好与条线部门的沟通。此次通过与集中授权、后督、视频监控中心的同行们沟通发现，其实很多差错业务只要在事前、事中作了充分沟通是完全可以避免的，如对授权要素拍摄把握不准的新业务，提交授权前先与质检沟通就可避免遭拒绝。

　　

    四是管理能力。A、完善考核指标，考核是否涵盖所有管理目标细节，是否落实到位。考核到位了，管理才能达到预期。麓谷支行业管部对辖属支行内控工作细分并根据完成情况进行动态调整，实行每月考核，适时组织网点内控PK赛收到了很好效果，实现了业务发展与内控建设相辅相成。B、落实制度方面采取覆盖面广、多角度的现场突击检查。望城坡支行除对现金、重空、印章每日检查外，每周抽调视频录像一次，仔细查看柜员工作行为并详细记载，发现违规行为将视频抓拍后及时通报检查结果，督促员工整改，对以经验、习惯代替制度的违规违纪行为起到了很好的震慑作用。C、关注异常行为。员工的不正当经济诉求，极有可能成为作案的诱因，因此要密切关注员工的思想行为变化，及时发现异常，做到早报告、早制止、早预防，有效规避风险案件。

　　

    五是自控能力。什么样的领导带出什么样的队伍，内控副职已在岗位职责上转型到管理序列，相应的个人素质也应有较大提升，为人处事不可随波逐流消极、懈怠，遇事要乐观，相信事情总能朝着所期望的方向发展，尽可能多地传递正能量。学会整体规划，一切尽在掌握，胸有成竹，将要处理的事件列成一张表格，从急到缓、从易到难排列，一项一项地完成，今日事今日毕。适时给自己减压，烦脑事多与同事、朋友、亲人倾诉，寻求帮助；生活中多一点“佛性”，记住“神马都是浮云”。

　　

    最后，要寻找和发现本网点运营管理中的短板，深入分析其产生的原因，对症下药，不断提高网点运营质效。