事件（一）
1995年2月25日，英国金融界久负盛名的巴林银行突然宣布倒闭了，消息传来，世界各主要金融市场旋即掀起了一般狂澜，股市纷纷下跌。究其原因，就是其下属海外分行即新加坡分行的总经理尼克．里森在期货市场上“豪赌”，亏损近10亿美元。巴林银行，这家全球最古老的银行之一破产了，曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，200多年优异的经营历史，没能逃过破产的结局，事件震惊世界。
无论做什么交易，错误都在所难免。巴林银行突然倒闭是由于对期货的炒作，从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。我国的商业银行严禁商业银行的资金进入股市，炒作期货，同时，严禁银行员工炒股票，投资期货不无一定的道理。建总行出台《银行业金融机构从业人员职业操守引》、《中国建设银行员工职业操守》、《中国建设银行员工行为规范准则》、《建设银行十九条禁令》等文件规范员工行为，划清角色界限，从而也避免象巴林银行从小错铸成大错的直至倒闭风险。“我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦；我的微小失误，可能给建行带来巨大损失”应该让每一位员工铭记在心。让“贪欲、失德、腐败必然给自己、亲人和建行带来耻辱”的警言约束每一位员工。
事件（二）
2008年9月15日，有着158年历史的雷曼兄弟公司（Lehman Brothers Holding Inc.）提出了破产申请，其引发的连锁反应致使信贷市场陷入混乱。
拥有158年历史的雷曼兄弟公司在美国抵押贷款债券业务上连续40年独占鳌头。但在信贷危机冲击下，公司持有的巨量与住房抵押贷款相关的“毒药资产”在短时间内价值暴跌，将公司活活压垮。
又是一家历史上百年的公司，外部风险引发的连锁反应造成雷曼兄弟公司内部一片混乱，直到倒闭。这也警示我们防范外部风险的重要性。对外部欺诈，恶意骗贷，甚至发生象武汉市公开使用炸弹实施抢夺银行运钞车的恶性事件，均要求银行基层行要切实基础管理，完善制度，切实加强重点时段、重点岗位、重点人物、重要物品等关健风险点进行排查和防范，不让犯罪分子有可乘之机，“千里之堤，溃于蚁穴”,加强基层基础管理，加强基层管理，让基层成为外部风险的防火墙。
近年来，社会各界对银行意见很多，反响很大，特别是对银行的服务收费问题，对银行的盈利是一个不小的冲击，基层银行在应对客户质疑和媒体的暗访，均要严格执行内部相关规定，以免造成不利影晌和冲击。与客户交往，要按省行刘行长讲的：“服务零距离，交情等距离，交往有距离，生活远距离”。
事件（三）
摩根大通突然宣布，由于一项对冲投资策略出现失误，公司在近6周时间内巨亏20亿美元，并且未来损失还可能再增加10亿美元。摩根大通的巨亏，犹如一枚重磅炸弹一下子在华尔街炸开，给本就不太平的全球金融市场又增加了些阴云笼罩、风雨飘摇的感觉，而一系列的连锁反应也正在慢慢发酵。而影响蔓延至今、几乎颠覆全球市场投资理念和思维模式的“次贷危机”，正是信用衍生交易监管漏洞惹的祸。
操作失误，让又一世界巨头损失惨重。在国内，部分基层机构员工合规操作意识差，风险意识淡薄。部分基层机构操作人员缺乏风险意识和自我保护意识，有的员工以感情代替内控制度，员工之间盲目信任，排斥“认制度不认人”的法理性控制机制，使各业务操作环节上的监督制约形同虚设。从近几年银行发生的案件看，几乎都与员工违章操作有关，可以说“十案十违规”。
现状与出路
国内部分基层机构管理人员仍然存在重业务发展、轻风险管理现象。部分基层管理者面对业务发展和同业竞争压力，在经营理念上出现重营销轻管理的理念偏差，盲目追求业务发展规模，而忽视风险管理和防范。个别基层机构责任人甚至违规做业务，留下风险隐患，导致案件发生。
基层机构员工难以把握业务操作中风险控制的重点、难点。业务流程中的关键风险环节融合在众多业务制度之中没有进行标识和区分，关键风险点和风险控制措施不明确，业务操作人员难以识别风险控制的重点和难点，各基层机构风险管理压力大、效率低。
基层管理人员较少，还带有存款产品营销任务，任务多，要求高，检查人员不足，检查深度不强、质量不高；有时由于照顾情面，得过且过，对基层机构员工没有威慑力，起不到应有的警示作用；有的检查只是就事论事，查一点改一点，没有真正对该类问题进行全面改正，造成整改上的不到位；有的检查对发现的违规问题重处罚、轻整改，持续改进的能力较低。
在国内，基层商业银行尽管经营管理不善而导致大量亏损，并不会危及其生存，但其风险损失可累积转嫁其总行，由国家承担风险。虽然这样，风险形成的分散化和风险损失的集中承担与市场经济的规律背道而弛。正是基于这样的认识，作为企业法人的总行，为了强化经营管理，防范和降低经营风险，对其二级分行和县市级支行，在业务上实行严格的授权管理，贷款发放的分类控制，在财务上则狠抓财务预算管理，增强预算的刚性约束，对基层行加强“双基”管理十分必要。上级行开展“夯实基础管理，加强基层管理，全面提升风险内控管理水平，确保平安运行”的活动。是通过该活动加强我们对“双基”管理的理解和认识、提升自我素质，增强我行核心竞争力。
