去年10月开始，我又回到了营业部、从事对公帐户营销的工作。由于工作性质的缘故，经常有机会与全市的不同行业的中小企业的老板、总经理接触，对中小企业的高级管理层的勤奋精神与工作态度十分欣赏的同时，也发现了一些重规则、重规范的内控文化观念的缺失的问题。在这里针对中小企业的重规则、重规范的内控文化，谈一下我个人的浅显看法。
中国人在文化上素有“礼仪之道”、“君子之道”、“中庸之道”之优点。但，也有疏于“公共空间”、 疏于“实证意识”、疏于“法制观念”等的弱项。与深谙“自由源由规则”之道的西方文化比较，中国文化在对规则、规范上的理解上，是存在着诸多弊端的。
我曾听说：在美国，如果你在马路上行走，只要听到消防车警笛一响，就会看到其它机动车辆就象全都受程序控制一般地停靠路边；如果你去超市买东西，收银员会在结帐时对买啤酒、白酒、白兰地、威士忌等酒精类饮料的你，一丝不苟地核实年龄信息。这种近乎迂腐的规则、规范的意识，对持“实用为上”哲学的国人来说，往往是“不屑一顾”的。但，正是这两种“迂腐的规则、范规意识”，是西方文化的优点的突出表现，对井然的社会秩序起到了决定性的作用。
余秋雨先生的《何谓文化》曾这样描述：“文化，是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体。它通过积累和引导，创建集体人格”。可见，文化是有一个个圈子的，形成也是有一个长期的过程的。既然西方文化在规则、规范方面有优于我们的地方，我们就应该采取“拿来主义”的态度，吸取其中的优秀成分，为我所用。
通过一年中的考察分析，发现海门的大多数中小企业管理层对规则、规范等企业内控文化重视不够，与企业规模、发展速度有不相称的地方。特别是，近几年，外部诈骗手段复杂化，中小企业在银行承兑汇票等审核的流程上“出事”的较多，甚至不乏是一些规模较大的较知名的企业。这反映出内控环节出了问题。
内控文化的发源地是美国。如何将美国等发达国家的重规则、重规范的先进内控企业文化观念介绍到本企业，贯彻到企业管理实践中去，以提高企业的核心竟争力，是摆在经常在流程上“出事”的中小企业的管理层面前的重大问题。
没有很强的内控文化的支撑，再辉煌的企业也会关闭，巨人集团就是一个比较典型的例子。
内控文化搞得好的案例有好多。金融行业的企业是经营“风险”的单位，都有一套内控的流程、都有成熟的内控文化。优秀的工商企业也有一整套先进的内控制度、有成熟的内控文化。
针对海门的中小企业好多是家族性质的，好多是原来的国有或者大集体企业转制来的客观情况，管理者拓展重规则、重规范的内控文化的视野的有效办法是：对原有体制，不时进行反思，摒弃一些扭曲理性的、非设身处地的、“惰性耗损”的一些渗杂着社会上的官场化、行政化的积弊的做法，循序渐进地理出自已的内控思路；也可系统地学习一些风险防御理论，借鉴一些金融、外资企业的先进的“流程管理”、内控文化的做法；也可不妨多学学上下游企业的先进经验，多与上级管理部门、上级监管部门探讨一些有效的实践措施。
建立重规则、重规范的内控企业文化并不是一蹴而就的事情，而是一种企业的长远战略。作为管理者，要一着不让地进行重规则、规范内控的教育、引导、率先行垂范；企业全体人员不断努力，通过积累、将“要我执行”制度的压力变为“我要执行”的动力；管理者与员工形成合力，使内控观念融入每个人的行动中，最后才能逐步打造出有自己个性、特色的的企业内控文化。
创建内控文化，提高企业管理水平，是中小企业的一个很重要的核心竟争力。而提高中小企业的核心竟争力，促进企业的发展是我们的心愿，我们建行愿意为中小企业出谋划策，贡献出我们自已应有的力量！
