近十年基层营业主管生涯的我，累并快乐着。我始终认为这不是一般人做的岗位，做这个岗位的人应该是不一般的，营运条线是建行大部分业务的运行通道，作为这个条线的管理者，综合素质、协调沟通、组织管理、风险防控等能力缺一不可。我也发现身为一名营业主管，不仅仅只有一面。
一. 提升综合素质，做业务上的“硬汉子”。
基层行营业主管，责任重大，职责涵盖面广，管理的员工多，各业务条线均牵线到本职工作。面对这么重要的岗位，我深知若自身素质不全面提升，就无法胜任，只有自身硬，才能说得起硬话，我思索着必须要做一个业务上的“硬汉子”。
虽说我1993年7月参加工作时，衡阳分行全日制本科毕业生还非常少，但通过竞聘，2003年我有幸成为第一批委派会计主管时，就感觉自己的综合知识面、业务全面性、协调沟通能力和组织管理能力还有所欠缺。怎么办？首先我将本职岗位上所需的业务知识循序渐进进行系统性学习，然后将员工各岗位的职责进行梳理，有针对性对每个岗位的规章制度的要点进行学习，便于指导和辅导；其次通过网站、书店和行内其他优秀的管理者着重加强管理学方面的学习。慢慢地，我觉得佩服自己的柜员多了、大家和我讨论业务上的问题和操作流程多了、向我咨询复杂业务的多了••••••当然让我更觉得重要的是作为一名营业主管的价值在慢慢体现，带动柜员的素质也在慢慢提升，3名柜员在2013年柜员等级考试中成功通过一级柜员。在2012年度COS＿T业务系统推广上线中，我本人被评为省行“先进个人”；同时，我也被评为市分行2012年度“优秀委派营业主管”。
二. 加强内控管理，做业务发展的“黑包公”。
经我提议，支行班子讨论，我行把柜员等级考试加入到《员工职业生涯设计和成长计划》、把稽核差错率加入《员工年度考核办法》进行考核、把日常检查和各项整改列入《支行内部管理办法》进行管理考核等，形成一系列考核和管理机制。当然，关键在于执行到位。对于网点日常检查和行领导双休日巡查中发现的问题，我们每周进行全行通报，并将其作为年底评优和评先的重要依据；对于每月纪检监察检查和季度会计营运条线检查中发现的问题，我们坚决进行积分和经济处罚，以此让柜员对制度产生敬畏感。今年上半年，我行已经对柜员积分24分，经济处罚20人次，处罚金额3500元。经过一段时间的运行，我行各项业务均走了正轨，员工的积极性和执行力有了明显提高。由于内控管理到位，2011年度，耒阳支行金库被评为全省县级支行金库中唯一一座“标杆金库”。
三. 处理发展与内控，做两者的“协调者”。
业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于银行的基层管理者尤其必要。要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，我认为需从以下三个方面把握。首先、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先，要深刻认识到两者统一于银行生存和发展的整个过程，其目标是一致的，目的都是为了实现又好又快发展，两者的实现是以员工的有效操作为载体；其次，两者是相辅相成、缺一不可的。一方面只有抓好内控，业务发展才能够有更好的保障，偏重业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的;另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水；第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，因此又将促进业务又好又快地健康发展。
