基层网点作为我行最基础、最基层的组织形式，它既是我们服务社会和客户的窗口，也是我行实施各项制度政策的主要平台。网点集合了我行的技术、人才、客户等各种资源，是我行核心竞争力的重要体现，也是构建核心竞争力的关键所在。结合省行的“双基管理”理念，笔者认为可通过加强基层网点的管理，由网点影响部门管理，再由部门管理作用于整体管理，在改变以往自上而下的作用模式下，通过自下而上的影响力提升我行的核心竞争力，进而以此强化我行在同业的市场竞争优势地位。
入行以来，笔者一直在基层网点工作，历经柜员、大堂经理、个人业务顾问、客户经理，直至走上管理岗位，在基层的每个岗位经历都使笔者受益良多。基层网点管理是一个系统工程，它涵括岗位设置、业务发展、内控管理等诸多方面，而绩效考核作为网点管理的一个关键内容，对于促进业务发展，提升网点管理水平具有重要意义。在当前外部监管日趋严格，银行业竞争日趋激烈、产品趋同形势下，借鉴戴明环（又称PDCA循环）方法，优化基层网点绩效管理，对于提升“双基”管理不失为一种有益的探讨。
PDCA循环是国内外得到广泛应用的一种管理工作方法，适用于解决企业整体层面、部门乃至基层组织或个人的问题。它由美国著名学者戴明博士提出，依据该理论，一项管理工作应该依顺序经过四个程序：计划（Plan）阶段，即明确需要解决的问题或要实现的目标，并提出达成目标的措施或方法；执行（Do）阶段，即执行已制定的措施和方法；检查（Check）阶段，对照计划方案，检查执行情况和效果，及时发现问题和总结经验；处理（Action）阶段，总结成功经验，变成标准，剖析失败原因，吸取教训。将之运用到我行网点绩效管理实践中，则体现为：
网点绩效的目标与计划。绩效管理是一项团队协作活动，由管理者和员工共同承担，同时它也是一个连续的过程，绩效目标和计划的制定作为整个绩效管理中的首个环节，结合我行基层网点实际，可将每年网点的年度经营计划和员工岗位细则作为制定绩效计划的主要依据。在计划阶段，作为管理者，我们需要和员工一起在对员工绩效的期望问题上达成共识，并由员工对自己的工作目标做出承诺，通常可以采用签署责任状或岗位责任书的形式出现。在绩效计划里，我们还要为员工设定关键绩效考核指标，这需要做好两项工作：首先，针对网点现有的客户经理、业务主管、大堂经理、个人业务顾问、柜员等不同岗位制定职责明确、权限清晰、标准确定、描述清楚的员工岗位细则；其次，制定员工关键绩效指标卡，但这些指标必须是具体的、可度量、可实现的、现实的、有截止期限的，即符合五大“SMART”原则。另外，绩效计划的周期一般视网点的具体情况而定，如果网点的基础较完善，管理者和员工的整体素质较高，可以一年制定一次；反之，则要缩短，可以一个季度为一周期。若太短为一个月制定一次也不妥，可能导致管理成本增加，操作性降低。
值得一提的是，在这一阶段，作为管理者，我们与员工是合作伙伴的角色，即通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地划分任务、下达命令。因为，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系。
考核过程的执行与沟通。在绩效管理的执行过程中，管理者扮演的是辅导员的角色，与员工保持沟通交流，针对绩效目标，帮助员工厘清工作思路，授予相应权限，提供必要的资源支持（包括财务的、人力的），提供合适的培训机会，提高技能水平等等，为员工达成绩效目标提供各种支撑。依托关键绩效指标管理卡，对员工进行有针对性的培训和辅导，确保员工能够实现甚至超越自己的目标，从而使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效提高，并鼓励其在下一个绩效考核周期挑战更高的目标。
在此阶段，我们还应参照的一个重要原则是——“没有意外”（No Accident）原则。“没有意外”，是指管理者和员工在反馈面谈的时候，彼此对考核结果都不会感到意外，一切都在预料之中，因为所有被考核的内容都在之前过程做了认真细致的沟通，并做了详细记录。在实践中我们可能经常会有这样的感受和经历，以前在对员工进行绩效考核的时候，员工会在某些得分比较低的指标上和管理者讨价还价，而管理者由于没有书面凭证，口说无凭，从而陷入尴尬境地。所以，为了使绩效考核结果更具说服力，更加公平、公正，我们要做的一项重要工作就是记录好员工的绩效表现，并形成员工业绩档案，为绩效考核提供事实依据。
绩效结果的测评与反馈。在检查阶段，管理者依据先前制定好的关键绩效指标，对员工的绩效目标完成情况进行考核，这时管理者扮演的是法官的角色。测评的依据主要为绩效计划阶段的“关键绩效指标卡”和绩效沟通辅导过程中所记录的“员工业绩档案”。但是，绩效管理的过程并非以绩效考核的测评分数为终结，我们还需要与员工进行面对面的交谈，即绩效反馈面谈，并制作绩效反馈卡。通过面谈，使员工清楚了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在本周期中的表现，同时帮助其分析存在的不足和有待改进的弱项；而员工也可以在此时提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求领导的指导和帮助。在这一阶段，由于管理者担任的是“法官”，这要求我们本着客观、公正的原则，依据业绩记录，对员工作出公正、公平的评价。
绩效周期总结与提升。网点绩效管理的处理阶段应该有两层含义，一方面，对网点所采用的绩效管理办法及管理方式进行总结，另一方面，对员工在本绩效周期内存在的不足进行诊断，通过这两个方面的分析得出结论，放到下一循环里加以改进和提升。在绩效周期结束时，我们还应对员工进行满意度调查，而这正是我们在工作中经常忽视的一个环节，通过调查可以及时发现在绩效管理办法中存在的缺陷，并予以调整。同时，根据反馈结果，我们还要针对员工在知识和技能等方面存在的不足，帮助员工制定个人发展规划，放入下一个PDCA循环加以提升。以点及面，上级行人力部门也可以据此对整个绩效管理体系进行相应调整，使之得到改善和提高。
最后，笔者认为，戴明环工作方法为我行网点绩效管理提供了一定的理论参考和依据，但网点绩效管理方法也并非是单一的、一成不变的，理应随着市场竞争的强度变化及银行业务的发展需要，并结合网点自身规模、人员素质，以及业务发展重点等情况，予以适时调整，从而具有多样性、与时俱进的特性。
