2012年是省行“强基础、抓基层、巩固双基管理成果”活动年。“双基”管理—夯实基础管理，加强基层管理，重点在基础，关键在基层。夯实基础管理，就是通过建立健全岗位职责，完善规章制度，优化业务流程，加强教育、培训、检查、整改、考核和奖惩，确保各项内部管理制度得到有效遵循；加强基层管理，就是深入分析研究基层情况，准确掌握基层的关键风险点，找出影响基层管理提升的症结，创新基层管理模式，加强基层全面建设，推动基层管理规范化、科学化、高效化。“双基”管理的重点在基础，关键在基层。
“双基”管理既是贯彻落实《中国建设银行员工从业禁止若干规定》、《中国建设银行员工交易行为管理暂行规定》等操作规程的内在要求，也是在日益激烈的金融竞争中求生存、求发展的客观要求。具体来说，“双基”管理的重要性主要体现在如下几个方面：
第一，“双基”管理各项制度严格执行的保障。一般来说，银行制度需全员参与，且具有内容上的广泛性和严谨性。制度的执行关键是要严格落实逐级管理、逐级负责、逐级督查、逐级奖惩。由于“双基”管理是旨在全员全过程管理，因此其正是在逐级负责、逐级管理的模式下实现制度执行的保障。
第二，“双基”管理是我行业务发展的根本动力。“双基”管理以一定制度措施为保证，运用稽核、纪检、合规等监控手段使银行员工达到零违规行为和零责任事故的目标。只有在事故和案件率低的条件下，管理层才能将精力转移到开拓发展业务，提高经营效率上来。因此，从长期情况看，只有做到事事有人管，人人都管事，贯彻落实“双基”管理，银行各项业务才能得到稳健发展。
综上所述，银行的“双基”管理实质上注重全员参与，共同管理，将过去的“管理全员”变成“全员管理”，把员工被动接受管理变为自觉参与企业管理。因此本文提出“以人为本”的管理理念，对银行的“双基”管理提出以下建议。
一、注重综合素质，积极做好人才培训
管理层的文化往往会渗透到员工价值观当中去，其直接或间接地影响员工的行为，从而影响着我行的生存与发展。
做好人才培训，首先要对省行、各一级支行应组织对人才进行素质教育。无论员工处于何种职位，都必须具备管理所应有的知识和能力，素质教育的内容包括文化基础、专业水平、道德水平、管理能力等各个方面。其次，各基层网点可以通过晨会、每周一次的集中学习、自我学习相结合的学习模式，全面提高员工的素质；对一些容易出错的业务、难点，召集员工相互讨论，相互提醒，找出解决问题的方法；对经常出差错的柜员，与其谈心，同时与业务素质高的柜员结对，互帮互助；对新业务、新知识、新规定，班子成员应及时传达到位；对省行、一级支行下发的其它网点的稽核差错，做到及时分析对照，防止重犯。
二、激发员工的创造能力，为员工搭建广阔发展平台
商业银行的竞争归根到底是生存和持续发展能力的竞争，这就要求商业银行要在开发和经营管理能力上超越对方，因此培养员工在业务和技术上的创造力就显得尤为必要了。我行的企业使命中提及“为员工搭建广阔的发展平台”，核心价值观中也有“创造”这一点，充分说明我行已经认识到员工的创造力是极具潜能且能为我行带来长久利益。
基层员工在最了解业务实际操作流程和市场行情等，因此不能一味的让基层员工按照死规章办事，而应当激励员工在保证执行实际操作上提出有灵活创造的想法。各支行要能随时或定时收集整理员工建议，并对有价值的建议和想法及时给予激励和奖励，而对虽然创新效果明显但在短时难以运用具体指标来衡量的创新则给予一次性的物质或荣誉的奖励。
具体来说，我行应积极吸收基层员工的发明创造和对工作改进意见，取消对流程运行不利的多余、重叠甚至阻碍的手续，加大对科技设施的投入合理合理分配员工的工作业务量，来进行银行业务流程再造，确保基层员工拥有办理银行业务的良好工具和设备。其次，要挖掘基层管理者的潜能，对基层工作业务流程和内部控制存在的关键风险点进行更新，鼓励基层管理者创新内部控制流程和管理制度，充分体现管理者的价值，激发其智慧和管理潜能，最大限度地发挥人的能动性和创造性作用，使之更有效地推进我行业务的发展。
三、关注基层员工心理动态，建立心理预警与支撑体系
建立心理预警和支撑体系可以有效保障我行在突出事件发生前后有相应的防范和应对措施。作为国家心理预警与支撑体系的一个重要补充，银行要积极向国家体系发展方向靠拢。首先在心理健康层次上加大对基层管理者的心理学知识辅导和培训，加强与社会心理咨询机构及专业人士的合作，在基层员工中普及心理学知识，增强基层员工自我心理调节能力。其次在建立心理监测网络的基础上，定期与基层员工进行双向交流，及时了解基层员工心理动态，建立群体性心理危机应对和干预机制等等。
四、关注基层员工满意度，及时调整管理措施
将基层员工满意度与“双基”管理联系起来，旨在使基层员工更好地融入我行企业文化并了解我行发展战略等大政方针。建议在管理机制中引入“员工满意度”管理项目，对员工的内心反应进行科学考察。员工满意度调查一般包括对工作本身、对工作回报、对工作背景、对工作群体和对银行整体的满意程度等。调查方式为主要为匿名问卷调查方式，员工满意调查应至少一年半到两年进行一次，所获得的信息应在有效期内反馈给管理部门，以便其调整为更实际地体现我行文化和发展战略的基层员工管理举措。
