绩效从字面上看是绩与效的组合，从管理学角度看是实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标、挖掘存在的问题，是企业分配利益的依据、最终促进企业和个人的成长。对待绩效，我们必须树立正确的绩效观。那么我们应如何树立正确的绩效观呢？
一、制定绩效标准时换位思考
制定绩效标准时要换位思考，不能只站在自己的角度制定标准。《老子》说：“以身观身，以家观家，以乡观乡，以国观国，以天下观天下。吾何以知天下之然哉?以此。” 俗语说，龙生九子，各有不同。人和人之间各方面的差异都很大，其中承受压力的能力自然也不同。面对同样的事情，不同的人会有不同的反应和结果。在同一套绩效考核机制下，也是一样。有的员工干劲十足，而有的员工却表现不佳。制定绩效标准之初就应考虑员工们普遍的接受程度。
二、绩效考核重视改进存在的问题
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。
三、绩效考核重视最终效益的提高
在日常工作中许多员工都在努力工作，最终的绩效考核结果却不尽相同。因此，有一些员工会认为考核不公平。这主要是由于效益的高低决定的。效益是企业生产和发展的基础，是经营的核心，很久以来，绩效考核一直强调员工多劳多得，然而在更多的关注过程指标的过程中，忽视关键的最终效益。多劳不一定能够产生高效益，有时候也许产生的是负效益，关键要看多劳是否有存在的效益。
四、绩效考核重视团队精神
日本的索尼有一段时间花费大量精力和时间，把各项工作要素量化，却把真正面向市场和顾客的工作敷衍了事。几乎所有的人都倾向提出容易实现的低目标，上司不把员工当做有感情的人看待，业务部门互相掣肘拆台，追求眼前利益之风蔓延，使索尼的挑战精神、消失了。结果，产品质量出现严重事故，给索尼造成重大损失。实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高，但一旦业绩下降，他们也会成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。对业绩好的人会尊重他们、赞赏他们、感谢他们，效益好时给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。强调团队精神，要珍惜认真工作的每一位员工。
总之，绩效的考核标准在哪里,人们的行动就在哪里，记得这样一个故事“年轻人抽烟把酒店地毯烧了三个洞,退房时服务员说酒店规定,每个洞赔偿100元。年轻人问确定一个洞100元吗？服务员回答是的。于是年轻人点燃烟头将三小洞烧成一大洞。”所以在制定绩效标准时不要光站在自己的角度订立，进行绩效考核时要重视问题的改进，效益的提高和团队精神的增加。
