创新是建行为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在日常工作中把管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一项工作都有专人负责，从而在所从事的业务领域建立比较优势。从2011年起，我们实施和推进创新思路、科学发展路，通过几年的实践和检验，其效果得到了有力验证。
一、夯实精细化经营管理基础
近三年，建行随州分行开展员工问卷调查三次，收集了356条建议和意见，归纳、分类、提炼出全行实施经营管理“两大策略”、实现“四大目标”的“整体工作思路”；从制定“精细化经营管理规则”、研发“精细化管理操作系统”，到分6个阶段有序推进VIP客户经营策略，在全面推进科学精细化经营管理过程中，经历了一次艰难、复杂而漫长的过程。
管理上，该行把上级行和本行未能或难于量化的日常经营管理内容进行科学、人性的量化，并与上级行制度、企业文化要素要求相一致，互为作用，形成合力，培养干部员工养成符合总行企业文化要素和规章制度要求的工作、学习和生活习惯，形成基层行整体、长期的竞争合力。
经营上，推行VIP客户经营策略。该行以OCRM、CLPM等系统为平台，根据对公、对私VIP客户的存量户数、AUM值及增量计划，通过对组织架构、操作流程和相关资源的整合，系统并分步实施地配置相应数量的专职客户经理、培训资源（有效的培训方式）和营销费用，实施专员、专注、专业和公私联动营销，统一并系统了解VIP客户的工作特点、特性，投资、生活爱好等需求，进行统计、分类排列、分析，实施相应的营销和经营管理的创新，对VIP客户个性化需求实行批发营销服务，并与满足其个性化零售业务需求相结合；对广大普通客户服务则实行柜面标准化操作。
在推进精细化管理过程中，该行实施VIP经营策略，逐步完成了宣传阶段、过程管理阶段、过程管理与结果考核并重阶段、个性化批发与零售相结合的营销服务以及公私客户经理“合二为一”的5个阶段工作。
二、以全员营销提升管理水平
管理学之父德鲁克说过，企业只有两个基本功能：营销和创新。营销的本质是“服务”，创造“好感”，是“创造并传播影响力”，是一系列的“过程”和“活动”组成的，他能影响客户的观念和行为，达到推广产品和服务的目的。
今年该行VIP经营策略已进入第6阶段，即“全员营销、公私联动”综合量化实施阶段，并制定“全员营销、公私联动（综合考核）量化表”，与VIP经营策略第四、第五阶段结合起来同步推进。
实施“全员营销、公私联动”营销模式，既是一种管理模式，也是“营销手段的整合性”及“营销主体的整合性”管理。与科学精细化经营管理一脉相承，是精细化管理的一种补充和升华。由于该行网点多、分布区域广，加之管理半径大，直接参与经营和营销的人员则更少，维护和拓展VIP客户的任务异常繁重，经营中难免捉襟见肘，势必造成大量存量客户因无人维护而流失，更无力拓展新的客户资源，因此，全员营销成为必然选择。
从建行过往的营销手段看，全员营销、公私联动并非首创，但大都缺乏营销的过程管理，也没有数据分析、信息收集以及相应的考核配套机制加以制约，把每个员工的维护和拓展客户以表格的形式量化下去、固定下来，更是无从谈起，最终停留在口头，消失在空气里。
根据“全员营销、公私联动（综合考核）量化表”，是在大量调查研究基础上，对客户资源进行系统分析，汇集了大量的基础性信息和繁杂的劳动，其本身就是科学精细化的体现。一是界定了“全员”的概念，涵盖前台所有员工，营销客户的类别包括公司和个人客户群体、贷款客户和存款客户，营销必须达到的标准等；二是对营销存款、贷款和标准进行细分，并明确了什么岗位的人员，营销对公业务还是对私业务；三是让每个员工明白什么是“联动”，怎样“联动”，清晰地阐明公、私业务、公、私岗位人员如何交叉配套和合作，如何实施过程管理与结果考核。
由此可知，该行全员营销、公私联动首先是建立在“全员”意识之上的，量化表格中的每个数据、指标，渗透着“精准经营”和“客户至上”的理念，并渗透到员工由被动到主动、由懈怠到自觉的各个环节当中，达到人人营销、事事营销、时时营销、处处营销的目的。必须强调的是，科技是第一生产力。信息技术部是促进基层行经营管理创新中最重要的部门，信息科技在精细化经营管理中具有不可替代的关键作用。全员营销，将大量繁杂的管理经营相关数据加工成资源、能源、信息，使它们流动起来，整合成巨大能量，引导组织采取正确的行动。
全员营销是科学精细化经营管理下的全员营销。公私联动是“营销主体的整合性”管理。换句话说，要真正推进全员营销和公私联动，应把握以下4要素：一是明确目标。管理学认为，计划是为实现目标而寻找资源的一系列活动。任何营销活动首先要明确目标，为整个营销过程定下基调，为营销结果提供评估依据。在全员营销模式下，围绕组织整体目标，通过充分、深入的市场调研，制定量化的、可操作、有考核的计划。二是资源整合。每个营销个体，必须围绕营销核心部门开展工作，并服务于全员营销的组织目标。非营销部门应服务于部门职责，以确保组织整体营销利益的实现。同时非营销部门和人员，要向前台营销部门和客户经理学习，包括营销技巧、营销话术、服务要诀等，整合与提升全员营销能力。三是科学、人性化的激励方式。考核管理是检验工作成效的必不可少的重要手段。全员营销、公私联动同样需要过程管理，洪都支行全员营销考核办法对所有层级的前后台人员营销任务、营销时限以及激励措施都作了详细具体的要求，通过量化和考核，使员工有工作激情、工作积极性，并保持长久。
