将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容，并且做好时间管理的安排。看到这样的图表，执行的行员更进一步理解，客户关系维护的具体内容和执行的步骤。
再比如，流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”，对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果：做了，但是效果不佳；另一种是做了，执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容，例如，应优先预约哪些类型的客户，预约电话的流程与话术，记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等，于是会出现两种不同的执行结果。
在这里，进一步细化执行内容的解决办法，“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节，因此，发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表：
陌生预约电话不同阶段的处理与话术
理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式
从上边的两个例子看出，很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系，在执行中如果不去发展执行细节的部分，很多科学的方法无法落地执行，也就成了一个空架子，缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。
当然，也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等)，但是仍发现执行不下去，原因要么是执行细节太复杂，不易操作；或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况，而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂，一套执行动作不能涵盖所有可能性。
如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求？原则上，初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确，在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节，形成可以学习复制的执行文件。
小结：网点转型的方法论、流程，在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解，分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作，并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分，使之简易、明了、更准确，行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升，才有可能持续执行下去。
解决方案3：发展绩效管理推进转型执行力与持续固化
无论是前台服务销售流程的导入，还是后台流程导入，都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型，特别强调行员执行的行为动作标准化，持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端，有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现，检查评估不起作用了，网点人员执行起来很形式化。
分析的结果发现，前期的转型导入，缺乏科学的绩效持续监督管理，缺乏直接管理者的管理，使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中，如果将销售行为也像服务行为一样，以是否有执行动作，或动作执行是否标准来进行单一的评估结果，难以信服于人。毕竟，销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来，服务销售流程就像一个体外循环体系，难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。
因此，新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用，在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。
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