通过参加市分行6月份举办的网点转型培训班和浏览学习省、市分行网站刊载的网点转型专题探讨和知识介绍，我对网点转型的概念有了一个初步认识和轮廓。
所谓网点转型是指通过重新规划网点的岗位职责、优化业务操作流程、塑造品牌网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易型向营销服务型转变，从而不断改善网点服务效率，提高客户满意度，增强网点的产品销售能力、提升网点在当地同业市场的竞争力而进行的一系列观念、措施和方法创新的总和。
网点转型工作始于2006年3月，是建设银行总行与美洲银行的一个战略合作项目。该项目分为3个阶段，第一阶段是至2007年9月末，完成100个中心城市行中，总行重点关注的1000家网点的转型；第二阶段是到2007年末，完成100个中心城市行中符合转型条件的网点转型，使转型网点达到4000个；第三个阶段是到2008年6月底之前完成100个中心城市行所有网点的转型工作，到2008年底，完成全行所有零售网点的业务转型工作。
按照我行网点转型的工作要求和目标，笔者认为首要的工作是各级机构、各级领导，特别是基层零售网点及其一线员工，要端正思想，提高认识，自觉投身到网点转型的工作中去，真正做到“神转”，并着重抓好以下几个方面的转型工作。
一、观念转型。网点转型不仅仅是要求做到五个岗位、一个角色的形式和定位（即网点经理、柜员主管、高级柜员、普通柜员等五个岗位和一个大堂经理），而是应重点理解、运用其每个岗位、角色的内在要求及其精神实质，首先从观念上做到转型。在网点转型的实施过程中，各级领导的思想认识要形成高度统一，充分认识网点转型的必要性和紧迫性，做网点转型的坚定倡导者和拥护者。
二、行为转型。网点转型重在实施，重在抓落实。每位员工都应按照网点转型的要求，积极参与，探索经验，不断完善，力戒只喊不做、只讲客观条件不讲主观努力的空架子，消除坐等徘徊念头，做网点转型的坚定实践者。
三、树立品牌。网点转型的真正目的是要通过实施一定的措施，改善服务质量，提高服务效率，让客户通过使用建行的产品和服务，从中感受到建设银行的产品和服务所带来的赏心悦目和经济实惠，在比较其接受其他银行的同质化服务所带来的感同身受后，最终，让客户认同建设银行，认可建设银行的服务品牌，与建设银行牵手，互惠共赢，从而，在同业竞争中居于有利地位。
四、强化培训。网点转型是一项系统工程，涉及到产品、服务、营销、内控和绩效考核。与传统的服务营销模式有根本的区别，培训工作应该先行。一是应重点突出服务的主动性，发现并创造客户需求，提高销售能力；二是要突出弹性概念，改变固定的上下班和排班模式，根据客户需求的变化而变化，一切为了客户，一切为了提高服务效率；三是要梳理业务流程，完善内部控制，减少前台直接处理业务的工作量，加大后台集中处理业务的能力；四是要开展实兵演练，模拟工作中可能遇到的各种服务需求、服务投诉，提高网点转型后处理实际问题的能力；五是要崇尚网点精神，规范服务行为，激发员工潜能，积极寻找营销机会，扩大销售能力；六是要加强考核与评价，建立基础数据，完善考核机制，科学评价网点与个人业绩。
五、大堂制胜。网点转型后与传统的营销模式的最大差别是变“走出去、请进来”，为网点经理或大堂后备亲自坐镇大堂，经理大堂，营销大堂，将客户的一切需求、建议和投诉以最快和最佳的方式解决于大堂，最终取胜于大堂。
六、公私联动。目前所讲的网点转型一般指单一的零售网点的业务及服务转型，未将综合性的公司业务纳入进来，很明显，这应该是当前急需研究解决的一个问题，正确的做法是应该公私联动，以改善服务，提高服务效率，增强产品营销为契机，提高整个网点的综合竞争能力。
