年初，省行党委在全行范围内提出“以人为本，以德治行”的办行思路，紧紧围绕“构一方和谐，谋一方发展，保一方平安”这一主题，提升三种能力（应变能力、可持续发展能力，基础管理和基层管理能力），增强三种意识（大局意识、责任意识和竞争意识），市分行党委要求全行员工积极响应省行号召。作为二级行财务工作人员，我认为应紧扣省行“三个提升”精神，内修外炼、强本固基，不断发展完善财会条线工作，具体从如下几方面着手：
一、以变制变 提升应变能力
《史记•太史公自序》有云：“内可以治身，外可以应变，君子比德焉。”说的就是适应变化、适机而动的重要性。变，是事物的本质特征；变，更是市场经济的基本形态。面对激烈的市场竞争环境和瞬息万变的金融形势，我们要充分发挥财务会计工作在全行整体业务发展中的综合协调能力，根据省行对全行财务会计工作提出的新要求，主动进取、度势应变，适应外部信息披露，围绕“以股东财富最大化、企业社会价值最大化、资源配置效率最优”开展各项财务会计管理工作。
身处新经济、新环境和诸多因素影响下的金融领域，我们要努力掌握主动权，以变应变、以变制变，做到“看云识天气”，为我行财会条线工作提供精神动力和智力支持。具体要做到“一新二转型”：
1.随机应变 深刻理解财务会计管理新内涵
正确认识财务会计工作新内涵，在制定和执行财务决策时，根据财会管理新内涵进行合理变化，做到“随机应变、因利而制权”。首先，要提高经济资本管理水平，树立经济资本约束理念，实现经济资本与资产负债结构调整和资源配置有机联系，充分发挥经济资本杠杆作用并指导全行经营行为；其次，在实践中不断改进和完善“预算、评价、配置”模型，根据省行对财务会计工作发展总规划，进一步完善我行考核评价体系，及时更新调整考评指标，优化考评方式，站在全行发展的战略高度上配置财务资源，确保对全行业务发展、重点项目、重点客户的支持力度；最后，要进一步提高我行财务会计专业管理水平，通过精细化和专业化管理，夯实我行财会基础。探索管理手段创新，对财务预算、财务分析实施综合管理；对集中采购、固定资产实施系统化、集中化管理；对会计基础管理实施梳理会计条线规章制度，提炼柜面业务制度要点，组织集中培训,现场非现场检查相结合等。
2.强化成本效益 推动财会基本原则转型
面对日趋激烈的同业竞争环境，商业银行的产品日趋同质化，银行之间的竞争，最终可归结到各自业务流程中的成本和质量。财会管理工作，其最终目的还是要通过合理资源配置，使成本效益最大化。例如：对全行实行财务费用集中核算、可变费用指标控制、专项费用专项管理、大额费用集中审批的办法，在确保我行费用控制在省行计划的前提下，促进我行综合效益提高；对集中采购管理，采取需求部门、采购部门、管理部门权责明晰，分工合作方式，通过公开竞标、竞争性谈判等，使我行集中采购迈向正轨，真正做到节约成本，效益优先；对固定资产管理、内部资金管理类账户管理、挂账款项管理、收据管理和存贷款利率等管理细节进行规范，采取事前控制，财会部门全过程参与及监督管理模式，提高财务核算质量，进一步提高银行经营效益。
3.提高决策能力 推动财会管理手段转型
《孙子兵法九变篇》有云：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”说的就是在制定和执行决策时，要适应变化，懂得变通。随着我行财会条线工作的不断深化和发展，财会工作不再局限于简单的提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析以及业务评价，从而最大限度提高我行的盈利能力。例如：认真审查县市支行相关报表数据，评价其业务活动和经营状况，并通过分析发现问题提出指导性建议，督促其整改以提升整体财会工作水平；通过ERPF报表查询系统、SMIS统计管理信息系统等平台，实时了解我行财务运营状况，制定相应决策，以适应新形势下银行经营管理要求。
二、立足长远 提升可持续发展能力
“可持续发展”是一种注重长远发展的经济增长模式，是“科学发展观”的基本要求之一。省行将“提升可持续发展能力”作为新的一年工作目标及要求，体现了我行对业务发展的长远规划部署。有诗云：“问渠那得清如许，为有源头活水来。”只有在保持强劲有力的发展同时，又能兼顾到未来业务经营形势与方向，才能使我行业务开展持续、稳定、健康、有序迈进。
就财会条线而言，提高“可持续发展能力”，就要在日常工作中坚持做到“五个到位”：
1.核算到位
认真学习和领会省行制定的财务会计基本制度体系，紧扣省行对财务会计核算管理的新要求，加强会计管理，提高会计核算质量。费用核算方面，要制定有效的费用控制标准，建立经费台账，专人负责，定期盘点，科学管理，提高核算质量和效率，合理调控我行费用支出，为全行稳步推进标准化预算、精细化管理提供支持；会计核算方面，积极梳理整理业务操作流程，明确岗位职责，严格按章操作，严禁逆流程或减流程操作，增强柜面风险防范能力，提升基层服务能力。
2.考核到位
将年度、日常考核指标贯穿于绩效考核中，推行以条块结合的财务精细化管理，做到兼顾规模、效益、风险与成本。从市场角度出发，注重判断同业发展状况，制定符合我行发展战略的中长期规划。在完成日常绩效考评工作同时，遵循“突出结构调整、提高效益、培育核心竞争力”原则，在我行建立“以块为主、条块结合”的分部门、分网点新型绩效考核评价方案。
3.规范到位
进一步做好固定资产管理工作。根据省行下达的资本性支出切块及专项指标，认真组织集中采购。积极探索对房产、土地、车辆为主的大类固定资产集中管理，不断提高全行固定资产使用效率。规范集中采购流程，以支持业务发展，集约使用财务资源为目标，对营业网点装修、购置等大型项目建立暂收暂付台账，按工程进度控制资本性支出，对整个采购过程实施动态监督。
4.跟踪到位
加大对我行本外币存贷款利率的跟踪与分析力度，为科学预测我行未来贷款收益率、为存款筹资成本走势提供有力依据。及时传达省行发布的相关文件，对存贷款利率、存款准备金率、内部资金转移价格、人民币市场化内外部价格的调整实时动态跟踪，并进行科学分析，探索其变动走向对全行经营效益的影响，并提出指导性建议，引导县市支行有侧重地发展业务，有效发挥利率、价格跟踪分析在全行经营发展中的导向作用。
5.建设到位
财务会计队伍建设是财务会计建设的核心组成部分，人才队伍建设的质量直接关系到财务管理质量和财务工作长期有效地开展。我部在日常经营管理中，应做到牢固树立大局意识、责任意识、服务意识和创新意识。坚持理念先行、追求卓越、求真务实。积极参加总行和省行组织的各种学习培训，不断提升业务能力，服务于全行的经营发展，有效提高财务管理水平，保持财务工作持续稳定发展。
三、追本溯源 提升“双基”管理能力
古语有云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其源泉。”只有夯实基础管理，扎稳基石，才能撑起参天大树，才能维持大江奔流。我行的基层管理工作和基础管理工作，是各项工作的地基，涵盖我行各种标准、制度、机制、文化、风险防范和经营管理理念。
“冰冻三尺非一日之寒，水滴石穿非一日之功。”我行财会工作应立足基层，强化基础管理，加强内控制度建设，规范财务会计行为，保证我行业务合规开展。具体来说，应该做到“三个转变”：
1.实现“人治”到“法治”转变
改变传统经验型管理模式，推行制度化管理，保证财务会计内控制度落实到位。认真梳理学习总行、省行财会条线制度建设文件，结合我行实际制定措施，并传达给各部门各基层网点。对制度执行情况、基层管理工作实施监督检查，保证基础管理工作落实到位。同时，制定相应处罚条例，对不认真执行财务会计内部控制制度的网点部门和个人，按照相关条例追究责任。
2.实现“分散型”到“集中型”转变
加大集中、统一管理力度，杜绝基层会计营运管理的“散、乱、差”现象。通过增加财务会计管理集中度的办法，前移财务会计内部控制关口。加强对营运资金、基层网点、财会人员的管理力度，增强财务会计管理的可控性。对基层网点的费用核算、成本管理、资金运营实行动态监控、统一监管，财务会计管理失控的新问题从源头上得到有效遏制，促进我行财务管理的不断规范和完善。
3.实现“单项内控”到“联合内控”转变
传统的财务会计内部控制体系，都是针对单一问题制定的，其监督指导部门也往往单一。这样存在控制力度不够、管理上易出现漏洞等问题。要充分考虑系统衔接控制，制定政策不再仅仅从单项出发，而是综合考虑，统筹分析，制定出联合内控制度。同时，落实财务会计内部控制制度，不能仅靠我部的单一力量，而是应该通过各部门、各县市支行通力协作配合，联合内控，进而提高全行财务会计管理水平。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！”财会条线工作任重道远，需要全行员工密切配合、共同努力来完成。在新的一年中，我们将始终以“企业价值最大化”为目标，认真贯彻落实省行“三种能力”文件精神，夯实“双基”管理基础，切实加强财务会计管理水平，提高同业竞争力和抵御市场风险能力，使我行财会工作适应新金融形势下的银行财会管理要求，进而促进全行业务健康、稳定、快速发展！
