近日，我行组织开展了“零违规，防差错，从我做起”的活动，并且已取得初步成效，柜员学习积极性有了明显提高，核算差错率有了显著下降，各行正在逐渐形成“学制度、争先进、合规办理每一笔业务”的良好风气。
所谓“零违规，防差错，从我做起”，顾名思义，就是要求每位行员从自身出发，多学习，严要求，避免操作层面的风险。诚然，防范操作风险是提高工作质量的相当重要环节，也是必需的。然而，除了从操作层面从严要求外，是否可以从更宽广的层面，比如从战略或者管理制度层面来实现“零违规，防差错”的目标呢？为此，我想到了我行工作会议上陈行长提到的六西格码（6 sigma）管理。那么，到底什么才是六西格码（6 sigma）管理呢？
6 Sigma的概念最早由摩托罗拉公司提出，Sigma是统计学上用来表示“标准偏差”的希腊字母，即数据的分散程度。6 sigma即意为“6倍标准偏差”，在质量上，6 Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，也就意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。在整个企业流程中，6 Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、服务、市场、财务、人事、不可抗力等各个方面。6 sigma管理要求企业在整个流程中，每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的功臣，则是美国通用公司。
近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段,也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
由于宏观政策、制度和人的关系等原因，我国企业并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破，内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，而整个服务性行业则仍然处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、质量的方法。事实上，六西格码管理可以帮助我们获得持续发展的核心竞争力，不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差，并保持持久性的效益，促使企业突破性发展。
随着我国金融行业竞争的日益激烈，在改进服务质量和顾客满意度方面，我们建设银行同样将面临越来越艰巨的挑战和更大的压力。那么，我们是否可以走在其他银行之前，率先施行六西格码管理呢？说到制度层面，整个金融行业的规章制度不可谓不多，但是真正执行起来的效率可能并不是特别高，为此，正可以通过六西格码管理的实施来梳理流程，进行流程再造，而提高效率，节约更多的金融资源。
通过六西格码管理在流程设计等方面的改进，在管理制度层面进一步完善之后，同时，严格要求每一位行员“从我做起”，防范操作风险，那么“零违规，防差错”的目标应该就更容易保障和持续了。当然，这只是我将两者联系在一起而产生的一些想法，具体实施起来还会有太多的细节问题需要探讨，值得深思。
