招数二：落实责任，绩效挂钩。使命高于生命，责任重于泰山。为加快不良压缩工作步伐，该行逐个项目组建非诉讼不良“化解盘活工作团队”和诉讼不良“诉讼处置工作团队”，每个工作团队明确1名市行领导为责任领导，1名经理级干部为主责任人，每个工作团队与市行签订目标责任状，交纳风险金，定目标、定措施、定时间、定责任，严格与风险金和奖励挂钩、与主责任人的职务去留挂钩。对3个水电不良项目多的县支行也明确1名责任行长，责任行长的50%绩效工资与相关项目处置效果挂钩考核。将市行经营部门全体员工部分绩效与不良压缩挂钩。公司业务部全体员工全年30%的绩效工资与全行对公非诉讼不良压缩挂钩；资产保全部全体员工全年40%的绩效工资与全行对公诉讼不良压缩挂钩；个贷中心全体员工全年30%的绩效工资与全行个贷不良压缩挂钩。特别明确将不良资产经营处置业务费用根据不良项目和处置压缩目标确定，对资产保全部采取低保障、高弹性、买单制的绩效考核办法，并按照事权集中和责任前后分离原则，对于纳入集中经营范围的不良资产，资产保全部承担不良项目移交后的经营责任。通过组建团队和绩效挂钩，该行把不良资产经营的责、权、利有机地结合起来，考核到位、激励到位，从而最大限度地调动了员工处置不良资产的积极性。
招数三：强化双基，锻造队伍。人是第一生产力，该行不良实现快速“双降”的根本在于拥有一支英勇善战的队伍。为造就这支队伍，该行一是加强信贷业务培训，提高信贷人员素质。实行每月一课制度，将提升员工队伍素质作为业务发展核心工程，定期组织培训、考试考核，将考核结果作为信贷人员评先晋级和淘汰退出的重要依据，着力培养一支善于思考、善于学习、善于研究的信贷队伍。二是完善信贷管理考核机制，注重信贷全过程管理。严格落实贷后管理规定动作，对违规行为严格积分和从重处罚，确保贷前、贷中、贷后操作管理合规率达到100%，防范和化解存量贷款中的潜在风险，有效遏制新的不良贷款的发生。加强信贷合规检查力度，对贷款管理规定动作不到位的，严格按照《信贷全过程管理实施方案》进行问责和处罚。三是加强风险评价管理，提高风险管理评价档次。建立起操作风险每周例会制度、操作风险检查制度和员工行为排查制度，切实提高了操作风险管理水平。
招数四：狠抓整改，严肃问责。不良贷款是三分天灾、七分人祸，责任不到位是滋生不良贷款的“毒瘤”，疗不良之“伤”必先割失责之“毒”。在上级行的关心与指导下，在审计部门的重点监控下，该行将制度执行、问题整改、监督检查和责任追究作为重要抓手，强化内部控制和合规意识，充分发挥责任认定工作的警示作用，督促有关责任人员尽可能收回不良贷款本息，以求减轻或免于责任追究。同时，要求合规特派员对支行、对贷款项目履行合规监督职能，并承担连带责任。近两年，该行结合内外部审计结果，共完成25笔不良贷款的责任认定，涉及金额12.58亿元，处罚责任人198人次，降级、撤职13人次，开除和解除劳动合同5人次，力度之大，前所未有，全行上下为之震撼，思想观念与工作作风得到彻底改变，压缩不良工作动力十足，热情高涨。
招数五：开渠引流，优化增量。如果将加强风险监控和回收存量不良贷款看作是“固本培元”的保守之举，那么，锁定目标客户、增加优质贷款投放才是赢得效益、谋求发展的积极之策。该行充分认识营销优质项目对全行资产业务的带头拉动作用，注意推介多种融资品种，提高信贷服务层次和效率，积极拓展有效信贷市场份额。两年来，该行新增贷款主要集中在工业和基础设施建设等重点行业，重点支持了湘江纸业、厦蓉高速、城市基础设施建设等重点项目和优质客户。积极、正确的信贷投向，犹如一汪用之不渴的源头活水，使该行的资产质量不断优化，经营和发展焕发出了无限生机，实现了质量与效益的“双赢”。
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