将董文标称为“小微先锋”并不为过。
大行评级在很多银行借助“中小企业”这一宽泛的概念，响应监管层号召开展中小企业业务之时，身为民生银行董事长的董文标则将目光投向了更低端的小商户，也即小型、微型企业，简称小微企业。
董文标创造了“小微”这一概念，也是他及其执掌下的民生银行引领同业将更多的目光聚焦于此。
但正如事业部改革，“小微”战略在初期同样面临众多不理解。民生银行一些分行行长甚至说，当时并不明白董文标第一次在会议中带着河南口音一再提到的“小尾(小微)”到底是什么；彼时媒体亦认为民生银行所提“小微”战略不过是应监管号召的一次宣传作秀。
如今，“小微”已然成为民生银行实实在在的差异化竞争优势，且其优势的凸显，远未达到民生战略目标的终点。
在位于北京香山的民生金融租赁公司俱乐部，董文标向记者描述即将来临的第二个《五年发展纲要》中，民生银行将展现的宏伟图景。
未来五年 “小微”将占半壁江山
在成立的第一个十年，民生银行资产规模年复合增长达到100%，利润的增长则只有40%-50%；而刚过去的五年，民生银行资产规模年复合增速放缓至27%-28%，利润的增长则保持了平均50%的增速，民生银行打造特色银行、效益银行的成效尤为突出。董文标说未来五年，将进一步聚焦“小微”，将“小微”做成民生银行的金字招牌
记者：在民生银行成立的第一个十年，民生银行创造了辉煌的业绩；在2007—2011年实施第一个《五年发展纲要》期间，民生银行又启动了事业部改革、确定了“民企、‘小微’、零售高端”三大战略定位并取得显著成效。是什么因素促使您要在一切看起来很完美的时候，再度大力推动转型，将目光聚焦到“小微”？
董文标：在成立后的第一个十年，在超常规发展的思路下，民生银行把资源集中于对公领域，通过建立起对公业务优势实现了规模的迅速壮大。可以说，在成立初期，需要通过粗放式的快速增长来解决生存问题。那个时候，民生银行总资产的年复合增长率达到100%，但第一个十年过去了，在这种粗放式增长之下，民生银行的发展已经达到极限。我记得非常清楚，2006年的时候，民生银行7000亿贷款，只有4000多个企业客户，风险集中程度非常高；极端的时候，超过64%的贷款是中长期贷款，流动性风险不容忽视，这对中小银行来说是大忌，就像空中楼阁，没有基础，华丽却随时都有坍塌的危险。
所以我当时就觉得民生银行需要调整、提升。在制定第一个五年发展纲要时，我下了很大决心，推动事业部改革和分行转型，解决同质化的问题，寻找做特色银行、效益银行之路。
当时我们非常羡慕招行的零售业务，但我们只有十年的历史，无论是团队、渠道还是积累，都很难在传统零售银行业务上实现超常规发展。
所以我看中了“小微”，希望借助“小微”为我们的空中楼阁补上基础，并且在一开始我就明确说，要做贷款500万以下的“小微”企业业务，因为监管层给出的中小企业概念太模糊。
说实话，现在大客户只要我们的事业部来服务就够了，哪怕一年给5000亿贷款，事业部也都能给贷出去，但这一块落不下来，接不上地气，始终不安全。所以这几年，我百分之七八十的精力都放在了落实这块基石上，抓分行转型，核心就是抓好小微企业。只要补上这课，民生银行的业务结构、资产结构、收入结构就改变了。
不过我刚开始提这个转型时，小商户“风险大、成本高”基本上是行业共识，我们的思路也被认为是天方夜谭。但我们几年做下来，效果是不错的，我们的零售业务占比在大幅提升，再过几年，零售就有可能占到半壁江山甚至超过对公业务，这是我的基本判断。
记者：在接下来的第二个《五年发展纲要》中，民生银行重点会有什么改变？
董文标：之前民生银行的战略是“做民营企业、‘小微’企业、高端客户的银行”，将来我们分行转型要强力聚焦“小微”金融，不能含糊，未来民生银行的半壁江山就是“小微”。我希望以后大家一提到事业部、“小微”，就会想到民生银行。
分行将来通过转型主要做小微企业，一切都应“小微”而动，通过“小微”这个突破口，突破两翼，其一是通过小微打通传统的零售业务；另一块就是打造区域特色的产业链。
原来中国的银行做中小企业业务都是做散户，为贷款而贷款，为存款而存款，没有考虑任何产业链、没有实现任何附加值。民生银行要改变，首先要选择区域特色，做一笔业务必须考虑附加值，必须要打通上下游产业链。
这几年，民生银行累计发放小微企业贷款7000多亿，现在余额将近3000亿，服务小商户80万户，小微战略已渐入佳境，从高管团队到员工，观念发生了很大的变化。
明年下半年实现工厂化生产以后，民生银行小微业务完全可以从手工业作坊式操作退出来。
参与竞争 工厂化生产信贷占主导
民生银行在小微领域的先行先试不仅推动了中央政府和监管层对“小微”金融的关注，更带动众多同业将目光聚焦于此，“小微”领域竞争愈发激烈，民生银行没有回避竞争，而是拟工厂化生产，并以信用贷款为主导，保持其先发优势
记者：工厂化生产会有什么不同？
董文标：目前我们的“小微”金融还属于手工业作坊，转为工厂化生产将是一次革命。按规划，今后“小微”销售将由支行转给分行，分行再根据当地区域特色、产业链特点做规划报总行审批。
分行将来会有很大的“小微”金融销售团队，一两百人铺天盖地的去开发客户，而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。
支行将转做“小微”金融售后服务，售后服务主要注重增加附加值，给客户提供各种不同产品，比如手机银行、乐收银等，吸纳客户亲朋好友的存款，为其理财，增强对客户的粘度。
今后“小微”金融的销售、售后都有一个小册子，里面有标准化的指引，按照操作规程去做，指引将包括如何营销客户的亲朋好友，也包括一个月内，应该有几次电话联系客户或拜访，客户如果有什么问题，也要按这个手册指导去解决。
记者：民生银行“小微”战略转型成功，吸引了不少同业将战略重点转向这一领域，民生银行如何保持领先优势？
董文标：我们的“小微”战略也经历过几个阶段，第一个阶段做商贷通，误导所有人都认为我们是强调贷款，这一传统的模式非常容易复制。我去分行调研的时候，很多分行行长就诉苦说，其他银行也跟着我们做“小微”，很多客户都被其他银行以更低的价格及更高的额度给挖走了。
这不足为怪，因为当时我们做的是初级产品，过度强调贷款，且百分之七八十都是抵押或者强担保，没有任何技术含量。要是四大行来做，会比我们强多了，但今后如果我们90%以上是信用贷款，谁还敢和我们竞争？
没有竞争性，才能成为英雄，将来在“小微”领域，我们要练就一身硬功夫，全做信用贷款，让别人做不了，我们就没有对手。
坦白说，去年下半年开始，我们90%的“小微”业务都是批量化、规模化处理的，信用风险和人工成本大幅降低，也更有排他性，至少40-50%的“小微”贷款是信用或者弱担保贷款。
再过三年多，民生银行将迎来20周年，一家银行20年如果没有走出自己的路，就成了“大银行中的小银行，小银行中的大银行”，存在的价值就不大，更谈不上“做中国银行业改革的试验田”。
启动改革 事业部或升级专营机构
2007年，民生银行启动了事业部改革，如今已成为众多同业效仿的楷模，但在长达三个小时的采访中，董文标对已入佳境的事业部着墨不多，不过这不等于对事业部没有远大的构想。他说，未来成熟的事业部将可能申请专营机构牌照，成为民生银行的子公司
记者：在强力聚焦“小微”以后，此前所提的民营、高端战略如何落实？还是要渐渐淡化？未来事业部有什么规划？
董文标：我们会在不同时期，根据市场的变化做战略的调整。民营企业的市场已经形成了，现在的民营企业家大多数都60多岁了，孩子又不靠谱，心有余而力不足，企业要做大、做强，就得靠一个核心的金融团队。
对于事业部，三年前我就提出来，要下大决心做到独立核算，同时成立管家团队，为企业提供一揽子服务，某种程度上可以超越金融去做整合，比如危机公关、品牌塑造、价值提升、收购兼并等。国外银行都是这样做的，我们也不是创新，是在跟国外同行学习。
成熟的事业部通过三五年做出自己的特色后，可能会向监管机构申请专营牌照，成为民生银行的子公司，比如做船舶专业银行或者能源专业银行，以后我们一个专营机构两三百人就专门做一个行业，我也跟监管部门讨论过可行性，监管部门总体还是认可的。
不过，改革是新思想和传统观念的生死博弈。传统观念根深蒂固，很多人很难接受新鲜事物，且接受了也可能走回头路，这就要求我们董事会包括我本人在内要坚定不移，通过微调或激进改革的方式让大家走上改革发展的轨道上来，确保不出现反复。
推动变革 期待支持政策再突破
在推进该行自身战略转型时，作为全国政协委员的董文标也在积极推动相应政策应时而变。比如“小微”，他所提交的鼓励商业银行开展“小微”企业贷款的相关政策建议的政协提案，大部分都已落地成为政策规范，其中就包括推动“小微”企业金融债的发行，提升监管部门对“小微”不良贷款容忍度等
记者：您之前有关“小微”金融的政协提案大部分都变成了相关政策规定，就目前来看，您觉得“小微”金融的政策上还有哪些有待突破？
董文标：中国有4000多万户小微企业，容纳了2-3个亿的就业，因此监管部门与商业银行在这一领域的合作非常愉快。
当然，政策也是要应时而变。比如“小微”不良贷款的冲销，我们小微贷款都是按照大数定律的原则来确定违约率，通过价格来覆盖风险，且是批量化处理，完全可以进行实时冲销，但是根据现行规定，损失类不良贷款要一年后才能核销。
另外，“小微”企业对社会稳定、就业贡献度大，我觉得将来规模在500万以下的“小微”企业贷款可以不纳入贷款规模和存贷比管理，这样银行就可以放开手支持“小微”企业发展。一年拿出一两万亿“小微”企业贷款不计入规模，谁的“小微”企业贷款做得好就多给谁。一限规模，银行贷款又都投给大企业了。
今年初我们发行了第一笔500亿小微企业金融债，但仍算在贷款规模里面，支持意义大大消减。所以，我们希望通过其他机构和渠道的支持来持续增强“小微”金融服务的能力。
