经过上述有效的工作流程和制度建设保障，支行的团队建设和执行力不断加强，一支召之即来，来之能战的优秀团队悄然形成。也正因为有了这样一支优秀团队的保障，支行才能在激烈的同业市场竞争中脱颖而出。
强化服务树品牌
服务是立行之本，没有服务就没有客户。对此支行牢固树立“二线为一线、领导为员工、全行为客户”的大服务理念，全方位打造服务品牌，提升支行营销能力。
一是建立“领导服务员工和网点”后勤保障制度，要求行领导每周至少参加一次所挂钩网点晨会，帮助网点发现和解决问题。
二是将“以客户为中心”的理念具体落实到客户的满意度上。通过在全行员工贯彻“客户永远是对的”、“换位思考”等服务观念，最大限度减少客户的不满意。经过不懈的努力，支行赢得了广大客户的认同和信赖，服务品牌得到极大提升，支行的个人存款近年来更是以年均2个亿以上的速度增长，个人存款余额从08年5.8亿元增加到14.7亿元。
三是在营销中坚持“用心、用情、用智”服务原则。通过持续不懈的努力，县财政国库集中支付、国土招拍挂、公共资源招拍挂、住房维修基金、交建投和城建投、工业园投资公司等重量级对公客户纷至沓来。支行的财政存款从1个亿增长到目前的6个亿，支行对公存款也从08年初的2个多亿增加到到10.5亿元；在贷款客户营销中，支行更加注重积极、主动服务，处处为客户着想。几年来，一批优质贷款客户纷纷落户建行，如县人民医院、县中医院、县非税局、厦蓉高速项目、和荣投资等，贷款余额从08年初的3.6亿元增加到11.8亿元。
桃李不言，下自成蹊。支行凭着良好的服务品牌和口碑，在激烈的市场营销竞争中所向披靡，无坚不摧。
风险管理提质量
曾几何时，资产质量是宁远支行难以磨灭的痛。还记得2008年初，当时支行的信贷资产不良率已经高达25%。更为严重的是多达十笔、总计1.5亿元的小水电贷款因08年初的冰灾，线路倒塌、大坝冲毁，无法发电，即将进入不良。资产质量下降、员工绩效被吞噬、客户经理被追责处罚、领导精力被分散，严重制约了支行的业务发展。面对严峻的资产质量形势，支行痛定思痛，全力以赴提升资产质量。
一是在全行提出全面风险管理理念，加强风险文化建设，提高合规意识和内控建设，彻底整治产生不良的根源。
二是多策并举，化解不良。面对巨额不良，支行不等不靠，迎难而上，多策并举，各个击破。
如在省市行领导的关心下，经过长达一年多，往返长沙十八次与担保方省交通厅交涉，终于促使省交通厅增拨3399万元专项资金归还贷款，成功化解了高等级公路5000万元贷款风险；通过与县政府的多方沟通协调，县非税局及时归还了到期拖欠贷款，化解了1800万元非税贷款风险；对宁远三中在归还400万元后按政策进行了核销；对数量最多问题最难的水电贷款，实行一户一策的化解措施，并得到了上级行的肯定和大力支持。如通过对暂时困难的九嶷系列电站发放了1500万元的贷款，帮助电站修复输往广东的110KV线路，同时调整了分期还款计划，此举化解了九嶷系列五个项目共计1.13亿元贷款；对其他5个先天不足、无法救活的电站果断采取依法起诉、拍卖、核销等手段，化解了4150万元贷款风险。经过五年多长期不懈、艰苦的努力，支行的资产质量得到了全面提高，不良率从08年初的25%下降到0.6%，实现了凤凰涅槃、浴火重生。
三是营销优质贷款，改善资产结构。针对宁远支行水电贷款多、单一大项目多、个贷规模偏小等资产结构不合理的情况，支行在信贷营销上提出“立足县域、服务民生”，大力践行总行提出的“民本通达”营销策略。如对人民医院发放2000万元固定资产和3500万元流动资金贷款，支持了人民医院做强做大，同时密切了银企合作关系。目前县人民医院每年代发工资达5000万元，日均沉淀对公存款2000万元以上；还营销了县中医院1500万元固定资产贷款、县非税局贷款4000万元、承接产业转移的和荣投资3000万元、厦蓉高速8个亿贷款；特别是紧跟国家大力发展中小城镇建设步伐，大力发展个人住房贷款。赢得了全县90%以上的楼盘如恒盛广场、印山花园、财富广场、永新时代大厦、南大门商业广场、九亿广场、宁海鑫苑、金色领御、鸿鑫帝景湾、腾飞名城、兴隆步行街、文庙商业城等在建行按揭。“想买房、找建行”，极大的提升了建行品牌。2012年，宁远建行取得了个人按揭贷款营销超亿元的良好业绩。不良率从25%到0.6%，悬着的心才真正安静。因为只有资产质量的提高，才使得宁远建行真正实现了“由大到强、由强到好”的目标；也只有资产结构得到最佳配置，宁远支行才能走上可持续发展之路。
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