3.立足系统资源，挖掘OCRM、ACRM、CTS等系统增存潜力，拓展高端客户。落实网点二代转型措施，对钻石级客户、企业高管实行专属服务、高层拜访等措施，增进高端客户认同和忠诚度；对于AUM50万元以上的客户由网点经理和个人客户经理双人服务；高中端客户到网点办理业务网点经理或个人客户经理必须接待并陪同，以体现对客户的尊重，提升VIP客户的忠诚度和贡献度。引导鑫存管客户签约通知存款，在保证客户账户资金的流动性，实现客户账户收益最大化。
四、持续深化四项联动
1.深化公私联动。加强公私条线、对公对私管理部门、对公对私客户经理及相关人员的联动，整合公私资源，促进联动效益最大化。
2.深化产品联动。在加强公私联动的同时，扩大对公对私产品之间的联动，如代发业务与个人高中端客户拓展、理财产品、电子银行产品间的联动，个贷、信用卡与电子银行产品之间的联动，存款及客户拓展与理财产品销售、银行卡发卡之间的联动等。
3.深化部门联动。一是各支行与客户部密切配合，结成营销对子，进行对口支援，互助营销。对代发客户，从前期沟通、中期公关、后期发卡等环节，公私客户经理、柜员通力合作、密切配合，确保了代发流程快捷、顺畅。二是各支行、客户部及管理部门间的互动和联动，发挥整体优势，举全行之力对重要客户实施前、中、后期全过程营销与服务。
4.深化内外联动。加强汇报与沟通，寻求省行业务主管部门的指导和支持，准确把握省行的营销措施、激励政策，借助省行专业营销团队，加强支行、客户部门营销力量。
五、全力打造五星网点
将“优质服务年” 活动的开展与二代网点转型、标杆网点创建紧密结合，巩固并提升本部五星级网点创建成果，发挥五星、标杆网点的示范效应，以点带面、逐步推广，以此为契机实现网点服务功能的真正转变，激发网点潜能，全面提升服务能力。
一是对网点进行精细化管理。优化网点服务环境、服务设施，规范网点VI标识；统一网点机具及物品配置；对网点卫生实行集中统一管理，派驻专职保洁人员全天候对网点大堂进行保洁维护。
二是对网点资源进行优化配置。针对人手相对紧张的现状进行减高增低，通过人员优化配置、柜台优化设置，在保证VIP窗口100%开放的前提下，每个网点减少1-2个高柜，将人员充实到低柜，网点大堂营销能力得到激发和提升。
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