2019年，城南支行营业室从细化整合营销服务流程、强化网点关键岗位营销服务职能、加强多渠道协同服务等多方面入手，进一步提高营业网点的服务产能，以服务的改进来促进网点的产品销售业绩提升，综合考评排名前列。
整合营销服务流程。该行按照构建网点内部标准化管理体系的方向，研究制定网点服务和销售整合指引，绘制营业网点服务流程图和营销流程图。进一步加强网点服务和营销指标的量化管理，细化各岗位在流程中的营销服务任务，规定服务流程执行人或涉及人如何做好营销，规定营销流程执行人如何做好服务，实现网点服务流程与销售流程的有机融合。切实加强了营业网点各岗位之间以及营业网点与客户之间的良性互动，通过客户识别和向目标客户提供差异化服务，增强整体服务水平和质量，显著增强对目标客户的吸引力。健全业务转介流程和机制，使柜员在服务客户的同时能有效发现客户的真实和潜在需求，并有动力将客户推荐给客户经理，以促进网点整体销售业绩的提升。
强化关键岗位的营销服务职能。该行进一步丰富网点负责人的职责定位和岗位内容，使网点负责人的管理职能逐渐转到策划网点营销活动、组织协调网点日常营运、担任大堂经理角色、规范服务行为以及管理网点绩效相结合上来。积极实施“厅堂制胜”工程，并规范“行长坐班制”。全面加强厅堂客服经理的配备，按标准配足、配强大堂经理、客服经理、大堂经理助理，充分发挥厅堂内客服经理分流引导和现场服务管理职能。
开展多渠道协同营销服务。该行综合运用各类自助设备，多渠道分流，降低网点运营成本，提高客户服务效率和客户满意度。全面加强“通岗”制度的全面推进，推进岗位弹性上岗制度，并进一步明确各岗位自助渠道宣传推广职责，通过客户教育、自助服务宣传、摆放清晰明了的电子银行业务流程指引图等方式积极培育客户自助服务使用习惯，进一步提高离柜业务替代率。加强自助渠道运营维护与管理，建立完善的考核机制，进一步深化自助渠道推广工作。
提升营业网点服务效率。该行加强对重点网点排队等候状况的调研和分析，帮助重点网点有针对性地制定并实施营业网点服务效率提升计划，确保客户排队等候时间控制在15分钟以内，力争降至12分钟以内。依托营业网点服务质量监测与排队管理等相关业务系统，准确分析客户流量和交易量，根据网点柜员单位劳动生产率配足一线客户服务力量。通过设置单笔业务快速窗口、弹性窗口工作制、倡导客户手机银行预约、加强业务队列管理等办法，灵活调配窗口劳动组合，有效缩短客户等待时间，力求显著改善客户感受，提高客户满意度。
提高现场投诉处理能力。该行明晰现场投诉处理流程，充分利用内部服务投诉专线、客户意见簿、客户意见箱等投诉渠道，将客户投诉问题解决在当时、当场。建立完善的投诉预警机制，根据客流量高低、业务忙闲、流程繁简等因素探寻客户投诉的易发时期、多发时期，有预见性和针对性地制定投诉预警处理措施或应急预案，最大限度减少客户投诉事件的发生。
