作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还要出售无形产品——服务，要想打造一支优质文明的专业人才服务队伍，除了要求员工具备扎实的专业功底、娴熟的职业技能、高度的责任意识、自始至终准确地提供服务等这些员工基本素质条件之外，还要强调一种“以客户为中心”的服务理念、服务意识。
为积极响应上级行对于“新岗位体系”的推广，工行张家口红旗楼支行多措并举，积极应对网点通岗工作新趋势，扎实推进营业网点通岗融合工作落地实施。彻底打通了岗位之间的壁垒，并取得了显著的成效。
一、转变思路，全员行动抢先机
该行树立转型理念，顺应培训“新趋势”，推动培训“新发展”，探索培训“新模式”，提升培训“新能力”，全面提升员工业务素质、知识储备，发挥支行“培训柔性团队”优势，结合实际工作现身说法，通过采取集中授课、交流座谈、一对一帮扶等多种形式拓展培训渠道，运用“小班化、错题本、微讲座”等模式加强培训效果。积极宣传通岗融合的必要性、紧迫性，鼓励和督促员工参加资质考试，提升业务素质和履职技能，为通岗融合提供有力保障，为通岗全面铺开奠定基础。将人力资源向一线倾斜，统筹安排各网点岗位设置和人员结构，对客服经理、大堂经理，根据人员素质、年龄结构、业务能力等因素，合理安排各岗位各区域梯次补位，达到网点人员劳动组合的最优化，更好地为客户提供满意金融服务。 并且充分利用晨会、周例会等时间，组织员工认真学习《营业网点岗位设置与劳动组合管理实施细则》，有效结合网点实际，研究岗位融合特点及新的岗位职责，开展全员大讨论，积极探索适合网点的通岗方式并进行柜员全面通岗。
二、行动迅速，方法科学显成绩
该行集思广益，制定了切实有效的提高通岗率的方法，具体事实如下：
（一）是科学监控，动态补位。根据到店客户的流量分布，建立动态补位机制，实行网点服务资源的弹性配置和灵活调度，有效保障网点服务资源和客户需求的匹配。
（二）是岗位联动，密切配合。各岗位之间密切配合，内外联动，厅堂客服人员按照客户需求进行有效识别分流，将能够通过智能机具办理业务的客户有效分流至智能业务区，交由当班通岗柜员为其办理。
（三）是考核激励，效果明显。深入学习传达上级行客服通岗人员的岗位津贴政策，对于通岗核定业务量进行测算，鼓励柜员通过有效通岗，提升客户服务效率的同时提升自身收入。
该行通过提高网点人员使用效率和网点内各岗位相互协作，极大程度地释了放员工岗位工作潜能，进一步提升渠道竞争力，为打造适应渠道智能化转型且管理能力强、综合素质高的渠道专业人才队伍奠定了基础，将全行智能网点建设的各项要求落实到实处。
