为进一步创新经营管理模式，增强核心竞争能力，解决经营发展中存在的经营活力不足、员工士气不高等问题，工行长治分行探索实施“赋能激活”工程，优化资源配置改革，在人、财、物的配置上全面放权、全面激活，自上而下释放权力，最大限度激发基层行活力，着力打通战略落地“最后一公里”，通过深化资源优化改革，在人、财、物的配置上全面放权、全面激活，建立起涵盖资源配置、绩效定价、员工考核、产品营销、员工评价、机构管理、人员管理、团队建设等全方面的赋能激活工程，促进各项业务全面均衡健康发展。
一是改变了原有事后性的资源配置模式，实施支行目标绩效管理，强化事先激励作用。按照支行经营规模，差别化设置基层管理人员年度目标绩效，强化了目标管理，同时，将KPI考核结果直接与管理人员个人绩效收入关联，增强了绩效兑现的透明度和直观性，强化了事先激励作用。
二是改变了原有交叉性的费用兑现模式，实施“一行一表”的全覆盖方法，使战略传导与费用分配有机结合。将过去多条线考核兑现的模式统一整合为KPI考核兑现，考核导向更加明晰，更加强调和突出市分行基本经营理念，引导支行围绕KPI指标，快干、多干，激活内在潜力，确保费用激励与战略导向的一致，促进全辖高质量发展。
三是改变了以条线管理为主，实施以区块管理为主，增强支行的经营管理活力。赋予支行在人、财、物方面更多的管理权限，营造优胜劣汰管理氛围，强化支行对员工的管理，使员工个人目标与支行目标相统一，提升管理效能，增强支行经营发展合力。
四是改变了事后的利益分享，实现员工的自我激励，发挥员工的自主性和创造性。更加注重对员工的过程管理、精细管理，更加注重每一位员工在工作中的持续成长，支行在任务目标分解时，要让广大员工参与进来，根据自身专业、擅长领域、能力所及等情况，主动认领任务，更加关注和提高员工的参与度，增强主人翁意识，有利于员工活力的激发。
五是改变了多部门冗长的协调配合，实施跨专业的高效反应，提升客户服务效能。打造小而敏捷的柔性团队，可以让客户的需求得以快速反应，并依靠团队成员在与客户接触时随即做出更加专业的判断和决定，提升客户的服务体验。同时，面对更加复杂的项目时，可以在短时间内得到相关部门更专业的支持，使项目得到快速推进，抢占市场先机，赢得客户信赖。
在今后的工作中将围绕工作重点，正确研判客户走向，产品走向、业绩走向，进一步提高经营管理的科学性、合理性，有效激发经营活力，助推经营目标实现。
