如何推进经营机构转型，充分发挥市场综合竞争力，农行榆林城西支行通过再造资产流程、整合业务管理，优化劳动组合，实现了风险控制的重拳出击和业务营销的精准发力。
城西支行在全市19家支行中，率先将资产业务从网点分离，上收至支行职能部门管理，使支行各条线、各岗位权责利进一步明晰，风险控制层级提升，业务营销成效显著。
一、充分调研运筹转型 。今年初，城西支行班子结合分行严格控制不良贷款，谋求经营发展的工作要求，针对榆林地方经济发展现状及市场复苏机遇，深入剖析了支行的业务经营实际和发展的优劣势，提出了对支行资产业务管理层级进行上收的思路。支行信贷部门通过对近三年来的资产业务数据、工作质量、工作效能、风险控制和网点劳动组合六个维度进行调研，运用数据测算和模型优劣对比分析，拿出了可行性整合方案，并依据农业银行信贷业务管理规章制度对上收后的具体业务职能和风险控制做出了明晰划分。对支行所辖两个二级支行50名员工充分动员，步调统一在支行工作思路上，下定决心扭转不良贷款占比过高、存款业务增长乏力的被动局面，转变思想观念，创新营销理念，为顺利推动上收转型铺平了道路。
二、精心实施资产上收。一是广泛动员，做好资产业务上收前的摸底与交接。按照”底子要清，思路要明，动作要快，结果要好”的原则，做好资产业务的彻底清查，对风险进行归类、业务进行归属、责任落实到人。尤其是处于化解和处置过程中的资产业务，既要保证业务正常运转衔接到位，还要做到责任人职责明晰，调查审查严格分离。二是重新界定部门职能，做好风险管控分析。支行在7月份将资产业务进行全面整合，上收至支行客户部门管理，并扩充了客户部门人员，优化了劳动组合，做到业务、人员、系统衔接“三到位”。三是网点通过对负债业务、人力资源进行重新整合，梳理工作重心，明确目标，有针对性地开展重点项目营销，确保任务到人、确保营销效果。通过上下联动，职能机构密切协作，资产业务上收秩序井然，条线工作有条不紊。
三、严控风险发力清降。一是以资产业务上收为契机推进合规稳健经营。上收以后，对支行9名信贷从业人员集中业务培训3次，通过传、帮、带和业务测试相结合，理论学习与实际操作相联系的方式，培养信贷业务人员，有效实施不良资产清降，截止9月末，支行共清收不良贷款1087万元，完成分行下达不良清收计划687万元的158%。顺利办理风险化解业务5笔6998万元，整理上报不良贷款处置报告5户30726万元，共核销法人不良贷款金额8635万元，支行呆账已全部核销，做到应核尽核，完成分行下达计划6842万元的126%。整理上报个人不良核销报告2户202万元。在最近两次的信贷人员从业考试中，考试平均分上升了13个百分点。二是加强风险防范意识，提高预判风险的能力。在风险化解的过程中，做到因时因地因户制宜，成功为2笔合计金额3300万元风险化解贷款追加了合法有效抵押，押品评估价值6994万元，有效将风险损失降至最低。三是缩短信贷风险链条，大力构建风险管理长效机制。严格实行信贷业务前后台分离，按照支行两名班子成员前后台分管，信贷部客户部按户划分监管责任的分工，保证了支行资产业务质量的稳步提升。
四、深化转型精准营销。支行通过资产业务上收，深化经营转型，实现精准营销。一是以职能定位优化网点劳动组合，将原来从事信贷业务的岗位进行转岗、整合。所辖营业部和镇北支行，有1名副行长主管业务由专职信贷业务调整为专职大堂业务，有2名客户经理岗转为柜员岗，充实了网点一线服务人员，提升了网点的竞争实力。二是精准营销将重点工作投入到业务拓展中。按照负责人抓对公和大户，网点全员主营个人存款和中收的思路，至上而下鼓足干劲，心无旁骛，抓服务、比业绩、拼市场，截至9月末，成功营销了法院一案一账户和陕西靖神铁路有限责任公司标段账户，两户营销较上季新增30户，其中，千万元以上核心客户增加2户。三是集中力量开辟营销市场。支行通过举办主题答谢会、开展了个人存款营销PK赛，激发了全员营销热情，促进了个人存款的增长。网点全员转变意识，由观望变主动出击，发挥“亮剑”精神，积极组织开展客户答谢活动，主动认领个人存款账户，树立实施依托网点，走出柜台，分户包干，抓大不放小的营销理念，打造出了全新的营销模式，支行网点综合竞争力全面有效提升。
