为进一步实施网点竞争力战略，全面贯彻落实省分行加快转型发展十项重点工作要求，提升网点资源的综合利用效率和营销服务水平，工行黄冈分行采取多项措施积极开展网点运营标准化改革工作，依托网点运营管理平台，以数据分析为抓手，全面推进网点运营标准化的各项改革，确保全辖网点标准化建设工作目标的顺利实现。
精心组织。《中国工商银行黄冈分行营业网点运营标准化管理改革实施细则》下发后，该行高度重视，成立了网点标准化建设领导小组，以此次改革作为网点转型的重要契机和拓宽员工职业生涯的动力，全面调动员工积极性。多次召开由部门、各支行参加的标准化建设碰头会，确立3家不同运营业态的标杆网点因地制宜，科学组织，主动学习兄弟行优秀经验并制定适合本网点的实施细则，为有序推行网点标准化建设带好头、起好步。
规范流程。为了保证网点标准化工作的顺利推广，按照“一点一策”的要求，依据省分行配备标准，借助网点运营管理平台，通过实地体验，综合网点负责人、柜员及客户的意见，逐网点核实网点运营业态、岗位配置、柜口服务区域划分、柜口设置及柜员配备，按照流程最优、内控最严、服务最好的原则，根据网点日常受理的业务类型，从岗位整合、高低柜业务分流基础性工作入手，梳理柜面耗时长、流程复杂的交易，引导网点合理配置高低柜柜口数量。
积极拓展离柜业务占比。充分发挥业务集约运营的优势，对确立的3家不同运营业态的标杆网点进一步梳理能集中到后台办理的业务，已对单位银行结算账户人民银行核准、凭证配售、查账等业务集中至后台处理，减轻网点人员压力，为网点人员调整、岗位整合创造条件。同时，进一步加强附行式自助设备集中运营管理，逐步对附行式自动柜员机实施集中清分供钞、集中账务处理，有效缓解网点由于自助机具的增加而带来的清分压力，充分发挥后台中心对前台网点的支持保障作用，推动网点从业务处理主渠道向受理和简单处理渠道的转变，由操作型向服务营销型的转变。
加速柜面业务分流。标杆网点要明确网点客户引导分流流程，严把“三个关口”，即大堂经理把好客户识别关，客户经理做好分层营销关，柜员确保业务处理关。加大分流力度，将客户向自助服务、电子银行渠道分流，加大自助回单打印机推广应用，加强预填单项目的应用，引导和指导客户在排队等候时自助填写申请书或凭证，提高业务办理效率。提高免填单项目的应用范围，积极推动存折换卡工作，为客户分流引导督导自助机具打下基础。
全面推行大堂协同机制。积极探索人员的兼岗流动，在网点大堂管理中引入动态大堂管理角色，即由大堂经理、网点负责人、大堂值班经理、客户经理和低柜柜员协同补位共同承担大堂的客户引导分流工作，切实增强网点大堂分流引导力量。
加强风险管理。网点运营标准化管理改革涉及岗位整合、柜口调整、跨网点资源调度等多方面的运营及服务模式变化。坚持改革推进和风险管理并重，密切跟踪改革进程，及时掌握改革过程中可能出现的各种风险因素，加强对网点工作的指导推动，妥善处理好改革实施、业务运营、客户服务和风险控制之间的关系，加强网点内部控制和操作风险管理，确保改革安全、协调稳步实施。
