工行温州龙湾支行完善人才与考核机制推进管理转型

    今年以来，工行温州龙湾支行努力推进内部管理机制转型，匹配改革发展需要。一方面推进人才转型，以有效匹配发展实际；另一方面完善考核体系，为支行注入发展内生动力。

    为推进人才转型，该行一是合理优化销售类人员配备，开展理财专员、理财经理竞聘活动，选拔优秀人才充实到营销队伍中，提高销售类人员占比；根据业务发展需要，削减公司业务人员的配备充实到个金专业上，从最高点时的13位公司客户经理，减到目前7位公司客户经理，相关人员分别充实到个贷客户经理和理财经理岗位上。二是构建合理的“人才梯队”，落实后备干部制度，建立支行干部队伍有序更替的有效平台和载体；突出个金专业队伍人才的建设，从柜面人员中选拔优秀营销人才到理财专员队伍中，从理财专员队伍中选拔理财经理，再从理财经理队伍中脱颖出优秀人才组建支行财富顾问队伍，形成完善的客户分层服务人员机制。三是建立常态化的培训机制，提高队伍专业素养。早在年初，该行便着手制定年度培训工作计划，形成涵盖支行相关专业、各岗位人员的培训计划体系，由支行行长、分管行长、专业部室科长或聘请市分行专家组成讲师团，将培训列为一项重要日常工作事项逐步有序推进，使得人才培养更加接地气，更加常态化。

    根据市分行考核办法的精神，该行以穿透考核管理为主要方式，将帮助员工提升业绩作为实施绩效管理的立足点和最终目标，结合实际发展需要，对支行绩效考核体系进行了系统的完善，修改了网点、部室绩效考核办法，补充了支行中层管理人员、理财经理、客户经理等各个岗位人员的考核办法，形成了针对六个网点、四个部室以及覆盖八类岗位的绩效考核体系，将全辖经营目标和中心任务分解落实到岗位及员工个人，解决了考核“最后一公里”难题。绩效考核体系的进一步完善，一方面提高了考核的工作效率，由于整个考核由支行统一负责实施，使网点从考核繁琐的工作量中释放出来，也使支行能第一时间完成考核计算工作，有效提高了考核的激励意义和指导作用。另一方面，通过对支行所有人员均按岗位进行考核，按不同岗位员工分别设置考核重点及关键业务（任务）指标，将考核情况作为评价员工评先、评优及晋升的主要依据，使考核更加科学话、合理化，进一步体现了公开、公平、公正性。