零售业务团队建设是银行零售业务一系列制度建设的重要环节, 是零售业务核心竞争力的核心，工行大同分行不断完善零售业务各线条专业团队建设，从队伍的数量和素质着手，下大力气做实零售业务发展基础。
一、零售团队应从分、支行层面建立。市分行层面按照零售专业各线条抽调1-2人组建直营团队，对支行实施分片包干，重点围绕零售产品销售开展工作，探索实施直营团队+网点的营销运行模式。各支行都要组建一支能够“走出去”开展组合式营销的机动外勤零售营销队伍，变“坐商”为“行商”，增强网点外拓能力。
二、零售团队要求各部分、各岗位紧密合作。以客户经理、大堂经理为代表的前台营销队伍和提供业务处理、财务、科技、策划、风险监控等支持的后台部门必须通力合作, 建立良好的沟通机制和业务合作机制, 形成利益共同体。各部门、各岗位既有明确的分工, 又必须为零售业务发展这一共同目标工作。
三、零售团队队伍重心向前台倾斜。通过网点优化布局、功能转型和后台业务集中、简化处理, 将大量后台人员释放、充实到前台,人员分配进一步向营销服务客户调整。重点培养综合型的客户经理，能够胜任从银行零售业务到保险、投资、基金、外汇、财富管理等全部金融业务,维护和扩展客户关系。
四、零售团队多种素质并重选拔人员。除了注重业务素质和学历, 更要看重品德素质、职业素养、敬业精神、心理素质等, 全方位选拔任用高素质人员，注重被选人员的职业操守, 提倡奉献精神, 这些是形成团队合力的重要组成部分。
五、零售团队注重队员教育培训。定期通过专题讲座、面授培训、拓展训练等方式对各网点零售团队成员进行培训, 使其不断更新知识、获得新信息。要求客户经理至少把1/ 4 的职业时间用于学习充实、提高自己。
六、零售团队实行严格内控管理。在管理约束团队成员, 尤其是客户经理行为方面，除本行内控管理制度基本规定外，执行严格的内部管控,包括访客报告、信息上报与反馈、客户信息管理、客户经理例会、业务协调报告等, 为团队创造公平竞争、守法展业的氛围, 有效维护我行整体利益, 也大大降低经营风险。
