今年以来，工行长治城区支行将提升服务效率、推动经营转型作为一项常态化工程，在组织推动上高度重视，在措施方法上多策并举，在执行落实上全员协作，不断提高服务品质，持续改善客户体验，在大家的不懈努力下，11月份客户平均排队等候时间5.9分钟，超时等候客户占比5%以下，客户平均满意度99%以上，特别是网点弃号率4.96%。
一、优化网点布局，提高业务分流率
支行以市分行渠道管理部帮扶工作为契机，进一步强化智能化网点建设，下大力气抓实厅堂管理，一是狠抓大堂经理队伍建设。支行相继把两名高素质的柜员充实到大堂客户经理队伍，每天确保有四名大堂经理在岗。同时对大堂经理实行定岗定责，包区管理，厅堂服务水平显著提升。二是明确客户经理职责、强化人员联动。建立网点负责人、大堂经理、客户经理、柜员的“四位一体”岗位联动机制，实现大堂、柜员、客户经理、网点负责人的联动推介、深度挖潜、跟踪维护，做好客户的全方位服务营销工作。特别是每月月初在代发工资领取高峰期间，个人客户经理临时负责对厅堂客户的疏导营销工作，及时对客户进行业务推介，不轻易让取号的客户流失。三是狠抓智能设备业务分流。支行加大智能自助办理业务的优势宣传，提升智能化服务水平，通过合理的厅堂分流引导，充分运用智能设备这一有力“武器”，有效将部分业务迁移至自助及智能机具办理。
二是优化人员配置，提高工作效率
一是加强队伍建设。支行进一步优化了运营条线队伍结构、年龄结构和素质结构，打造了一支专业精、能力强、知识全面、相对年轻的柜员队伍。同时，按照“职责清晰、分工合理、事权划分、集约高效”的原则，结合实际需要合理设置服务窗口和岗位人员，人力资源配置效率显著提升。二是实施前后台业务分离模式。对于对公开户进行前后台分离，对公客户经理部（后台）主要负责对业务资料的审核及人行系统的录入及开户等工作，前台负责将符合标准的业务凭证等资料通过系统扫描作业进行我行系统录入，业务办理时间避开了非现金柜台（前台）的业务办理高峰期，有效的减少了客户排队时间，同时也强化了运营风险的控制。三是动态化管理安排柜员排班工作，机动调整柜员排班时间，针对高峰业务段，支行开放5个窗口，有效应对了高峰期的客户业务量。
三、优化管理机制，调动全员积极性
逐步建立“三项机制”，进一步夯实支行服务管理基础。一是监测机制，每日对客户工单、客户等候时间、柜面服务参评率及满意率、智能机具业务量及迁移率等基础服务指标进行监测反馈，实现对服务工作的管理可控、随时纠偏。二是检查机制，结合服务工作要求与支行工作现状，将检查模式调整为“当日检查、当日反馈、限时整改、后续固化、次周复查”，加大检查频次和力度。三是评比机制，定期开展服务先进标兵评选，营造争先创优良好氛围。同时积极推行柔性管理，建立网点企业文化，锻造队伍的向心力和凝聚力，让每位员工各尽所长，各显其能，充分调动各层次人员积极性和主动性，实现员工与支行共发展。
