建行长沙湘江支行财会条线多策并举推进业务转型工作

    一、加强组织领导，明确工作职责。该行成立推进转型发展领导小组，明确各小组成员单位工作职责。转型推进办公室设支行财会部，财会部作为总牵头部门，对口省行财会部，按照要求做好转型发展推动组织相关工作。

 

    二、定期通报推动情况，及时总结案例。为及时了解各条线部门和基 层行转型工作推进情况，支行财会部除了按月向省行报送转型推进工作动态外，还通过内部邮箱和支行网页通报每月各条线和基层行转型工作开展情况、取得的工作成效，及时了解推进动态。对于各基层行取得的成绩督促经办行和条线部门编写案例，在全行进行宣传和学习，形成了较好的促转型工作氛围。

 

    三、强化转型指标考核，引导全行促转型。支行财会部设置绩效考核指标体系时，一是上级行考核的重点转型业务指标100%纳入我行考核体系，全面落实和传导总行业务转型推进要求；二是加大对基层行和业务条线部门KPI考核转型推进指标权重,我行对转型指标的考核权重达16.67%，如果加上本行特色转型指标则考核权重已达26%，高于上级行考核权重。三是结合本行实际设立特色转型考核指标，引导全行夯实发展基础，拉长业务短板、促进市场竞争力提升。如设置了“三+二”工程，对公、对私五类客户营销以及政府平台拓新、芒果汽车分期业务拓展、小企业税易贷等特色指标。四是增设“特色业务破零加分项”考核指标，引导和鼓励基层网点不断深化创新意识,落实上级行转型发展规划要求，大力拓展创新型业务。

 

    四、完善机构设置和配套考核政策，适应转型。我行完善部门和团队设置，建立网络金融与信用卡客户部、个人贷款与小企业客户部、资管（投行）与国际业务客户部、财富与私行业务客户部四个营销团队，将住房金融业务并入公司业务部，增设了机构业务（养老金业务）部，专业专注做好客户服务和营销；同时，支行财会部根据其职责相应制定KPI考核指标、重点突出转型业务指标，在绩效考核和资源配置方面，向转型指标倾斜，并与市场份额和系统排名挂钩考核，促进各业务部门全力做好转型工作。

 

    五、加强渠道建设，支持保障转型发展。支行财会部承接渠道管理职能后，一是加强微银行建设，财会部经理亲力亲为做好推进、沟通衔接等事项，目前北辰三角洲微银行建设有序推进中；通过微银行建设来延伸客户服务半径，解决服务能力不足，提升服务内涵。二是加快自助渠道建设，2016年我行拟建设2-3家离行自助银行，财会部安排专人积极跟进，确保尽快投产，提升服务效能。