农行辽阳分行本届党委成立以来，大力弘扬省行“立五气、争主流”的企业精神，深入贯彻落实“123456”工作部署，强化干部员工队伍建设，加大青年员工的培养使用力度，为扎实推进全行经营发展蓄积了强大的新生力量.
一、聚焦问题
近年来，辽阳分行业务经营不断发展，良好的品牌形象逐渐树立，但干部员工队伍的结构、素质和合力越来越不适应新形势的要求，具体表现为：一是干部断层。到2014年末，全行在三年内退出科股级领导岗位的干部共31人，占全行干部总数的23.5%。其中，科级15人，占科级干部总数的29%；股级16人，占股级干部总数的19.7%，全行的领导力接续不足。二是后备不足。全行共108名青年员工，95%束缚在柜台内，缺乏激情与活力；少数走出柜台的员工也因经历的欠缺，能力的不足，一时难当重任，2014年以前共有7名青年员工跳槽，人才的吸引力粘性不足。三是队伍老化。全行共有员工826名，其中50岁以上员工268名，占比32.4%，部分即将到龄干部面临离岗，缺乏工作激情；中年员工存在本领恐慌，有懈怠情绪；青年员工刚刚工作，思想浮躁，队伍整体向心力、凝聚力不足。
上述种种“人”的问题引起了我行党委的高度重视，我们感到形势紧迫，如果不尽早采取措施，近期看，将蔓延并严重影响业务经营的平稳发展。远期看，将掣肘我行各项运营发展，导致后续无人、增长乏力。对此经党委研究议定，把加强青年员工队伍建设作为解决问题、推动发展最关键的突破口和最有效的破解法，大力培养和使用青年干部，为想干事、能干事、干成事的青年员工提供平台和机会，力争三年之内实现队伍的平稳交替与结构的进一步优化。这既是辽阳分行党委最需要担负的历史使命，也是本届班子最急迫完成的现实任务。
二、主要做法
辽阳分行党委谋篇布局，统筹运用“战略化培养、优先化使用、个性化释放、严格化管理”这“四化”措施，加强青年员工队伍建设，拉开了 “种子”勃发的帷幕。
（一）战略化培养，全面播撒“希望种子”。
为青年员工制定职业生涯发展规划，让每名青年员工清晰可见自己的成长路线图。
1.开展丰富多彩的党建活动，增强青年员工政治意识。2015年以来，通过开展“党员干部营销能手评比”、“党员干部‘一帮一’结对子扶贫慰问”、“党员干部警示教育”、“党员活动体验日”、“党在我心中”主题演讲、“我为党的形象代言”、“党员宣誓签字”等多项活动，提升了青年员工向党组织靠拢的政治意识，广大青年员工积极撰写入党申请书，入党愿望日益浓厚。2015年以来，全行发展的17名党员中，35岁以下青年员工达到15人，占比88%，青年员工思想觉悟、政治素质进一步提高。
2.开展以老带新的“传帮带”活动，为青年员工找到学习的师傅。优选70名不同层级的业务骨干作为导师，通过“1帮1、1对2、1带3”的形式，与全行108名大学生开展“传帮带”活动，并举行了集体拜师仪式。导师与员工经常性交心、谈心，指导工作、关心生活，老前辈把自己的经验毫无保留传给“弟子”，青年人怀着感恩的心虚心求教，师生的情谊浓厚，青年员工思想上、作风上变化也很大，工作积极性明显提高。
3.开展比学赶超的“七比”活动，全面提升青年员工的技能。组织开展了“比营销、比技能、比服务、比文笔、比礼仪、比健康、比奉献”的“七比”活动，共营销白银360公斤，占全行白银销售总量49.2%；在《中国城乡金融报》、《辽宁城乡金融》等外媒杂志刊发稿件20余篇。激发了青年员工的竞争意识和学习热情，他们利用业余时间积极参与运营岗位能手培训、技术比赛、每日一练等活动，目前已有50%的青年员工达到4级以上柜员标准，业务技能大幅提高。
4.开展多维度的岗位交流，丰富青年员工的工作经历。实施网点服务资源效能提升工程后，大量人力被释放出来，每个员工都能胜任多角色，随时换角色，这也为我行党委动态、有效的培养、使用青年员工提供了客观的前提和可能，我们先后选派70多名青年员工开展市行到省行之间、市行部门之间、市行到支行之间、机关到网点之间的多层级、多维度、多岗位交流学习，让青年员工熟悉了解不同层级、不同岗位工作的特点、要求，提升他们适应不同领导、不同团队、不同客户的素质能力，提升职业素养、丰富工作经历。
5.参与深层次的培训活动，不断提升青年员工的综合素质。我们主动向省行多申请名额，累计选派了55名青年员工参加省行内训师培训班，目前点均内训师达到近2人。2015年4月效能提升刚刚试点启动阶段，我们克服人员少、任务重等重重困难，一次性选送30名青年员工参加省行第一期内训师培训开班，全辖所有网点员工不休假、不请假，以极大的牺牲奉献精神，撑过人员极其紧张的36天，参训的青年员工不负厚望，培训归来后，工作状态变化巨大，将所思所学与工作实践深度融合，极大地促动了全辖网点服务资源效能的提升。
（二）优先化使用，持续历练“可塑之才”。
让青年员工有施展才华的舞台，改相马为赛马，让人才在竞争中涌现，是我们新一届党委的用人思路。
1.大胆更新网点主任队伍，充分发挥鲶鱼效应。
2015年第一期内训师培训后，我行党委决定“趁热打铁”，充分灵活运用总省行干部选拔和破格政策，在全市实行网点主任竞聘，有近70名青年员工报名参加，15名优秀青年员工脱颖而出，走上网点负责人的岗位。目前，我行共提拔青年科、股级干部33名，其中3名八年制柜员任网点副主任兼柜员，占青年员工总数30.6%;内训师22人，占青年员工总数的20.4%。这些青年网点主任招法新，干劲足，能吃苦，对一些老网点主任队伍形成强烈冲击，一下子就把整个网点主任队伍带活了。
2.主动配优运营主管队伍，筑牢风险防线。
我行运营主管队伍年龄偏大，36家网点仅有1家主管年龄在35岁以下，且因种种原因已有多年不出干部，导致许多优秀青年员工不愿做主管。我行党委从配优运营队伍、筑牢风险防线的大局出发，依托省分行《网点集体领导意见》有关政策支持，提拔4名优秀主管为副科级干部，让广大青年员工改变了对主管岗位的看法，看到了发展的空间、晋升的希望。目前，有17名业务技能较强的青年员工走上运营主管、副主管岗位，青年运营主管占比已达到47.2%，运营队伍结构日趋年轻化。
3.积极调整客户经理队伍，增加专业活力。
选派5名大学生到城区对公经营中心从事客户经理工作；3名大学生到两级行三农条线从事客户经理工作；6名大学生到我行其他条线从事客户经理工作，为我行客户经理队伍注入了新鲜血液。
截至目前，我行党委共提拔和重用的青年员工达到64人，在青年员工总数的占比已达到59.3%。青年员工干部占比从2014年末的10.8%提升至现在的28%。对青年员工的任用起到了示范效应，整个青年队伍都干劲十足，充满活力。
（三）个性化释放，尽情传播“阳光能量”。
青年员工都有自己的特长，也有自己的个性，我们党委倡导因材施用，让青年员工才华充分释放。
1.倾力打造优质团队，树立网点发展先锋。
民主路支行从负责人、运营主管、柜员到大堂经理、客户经理全由大学生组成，29岁的网点负责人贾雨带领10余名青年员工组建了辖内最年轻的团队，在成立不到两年的时间里，他们在工作中有激情、有创新、有活力，设立雷锋书屋、举办茶文化讲座、基金沙龙、电影节等活动，充分发挥产品、服务等优势，各项业务指标均名列前茅，赢得了社会各界的一致好评，取得网点标准化管理样板网点PK赛全国第四名、东北第一名的好成绩，获得2015年度总、省行级青年文明号荣誉，成为辽阳分行网点中的标杆。支行先后培养输出了5名股级以上干部，成为锻造青年岗位能手的“试验田”。
2.尽己所能各展所长，搭建青年员工发展平台。
佟二堡支行网点负责人李佳，带领员工在激烈的区域竞争中立稳了脚跟，赢得了同业尊重；安平支行营业部负责人王苹果，带领几名老弱员工，务实求进，把一个全市业绩末位的网点带进前10名，取得了历史性突破；雷锋书屋创建者马羽贝佳带领全行员工掀起了读书热潮，并把雷锋书屋建成了辽阳分行网点里一道亮丽的风景，马羽贝佳担任衍圣分理处网点负责人后，父母经常利用节假日为员工送餐，带动了 一大批青年员工家长参与到农行营销活动中；90后的“随手拍”创意者王晶晶，擅长电脑制作，做“活”了我行的品牌文化，让更多人了解了辽阳农行及辽阳农行员工；运营条线“百事通”王一宁多次代表市行参加全市金融系统业务比赛，各网点有不懂的问题，都能第一时间在她那里得到满意的答复。
3.积极传播职业精神，激活中年员工重塑斗志。
青年员工的工作激情也感染了沉寂的中年员工群体。衍圣分理处58岁的大堂经理李长伟，经过大学生的感染和带动，成为了大堂业务的标兵，6月末，分理处一分支付活动中在全省排名第一，这与李长伟的积极营销密不可分；安平支行长期休病假的客户经理刘军，经过青年员工的鼓励和带动，重回战场，成了外拓团队的骨干，经过刘军的带动和努力，6月末，安平营业部三方存管跃居全市第二名，烟草直通车由倒数第五名提升至全市第四名，鼓舞了大家的斗志。还有大批的中年员工，在青年员工的带领下，积极学习效能提升。一些多年不临柜员工，经过培训和带动，现在都是多面手，外能扫街搞营销，内能入柜办业务，思想越来越活跃，精神状态越来越好。他们经常说青年员工就像身边的小太阳，照亮了他们的心，重新燃起了他们工作的热情和不服输的志气。
（四）严格化管理，全力保证“根正树直”。
在对青年员工进行培养和使用的同时，我们没有忽视对他们的严格管理，随时纠偏，防微杜渐。
1.动态式管理，能上亦能下。
我行党委倡导建立了干部能上能下的动态管理机制，干部能下才能增加危机感，干部能上才会创业有奔头，能上能下、优进劣汰，为想干事、能干事、干成事、善共事的人提供向上的通道和舞台，把政治上不守规、工作上不作为、作风上不严实的青年干部调整下来，实现干部队伍的动态流动，确保“流水不腐、户枢不蠹”。近年来，累计对三名新提拔上来的网点主任进行了岗位调整，到其它岗位继续学习锻炼，回炉再造。
2.常态式教育，筑牢思想防线。
我行积极开展警示教育和年度普法培训等宣传教育活动，进一步强化青年员工风险防范意识、廉洁自律意识、遵纪守法意识和自我保护意识。让“制度底线”成为青年员工牢记的准则。
3.人性化关怀，关注青年员工多方面需求。
我行借助青年员工座谈会、家访等方式，切实解决了青年员工存在的各种实际问题和困难。并通过举办春节联欢会、先进事迹报告会、羽毛球比赛等系列活动，为青年员工展现自我提供了平台，让青年员工放飞青春梦想，释放青春正能量。
三、几点启示
（一）人才是根本——战略。
毛主席说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。”当现有的骨干不足以持续支撑改革发展的大厦时，就须前瞻地广泛培养人才。全行已经涌出并正在继续涌出很多的积极分子，我们的责任，就在于组织他们，培养他们，爱护他们，并善于使用他们。
（二）平台是关键——阶梯。
通过对青年员工职业生涯的基础阶段、协作阶段、提升阶段的阶梯式规划，多维度运用师傅带、个人学、团体比等方式，发掘个人性格特点、业务专长，为每个人提供适合的平台，经过一系列的岗位轮换后，使青年员工得以历练才能、展示自我，最终实现组织目标和个人发展的有效结合，使企业和青年员工获得双赢，做到人尽其才，人尽其用，打造素质优异、更新有序、忠诚度高的核心人才梯队，为全行发展提供强有力的可持续人才竞争优势。
（三）思路是出路——探索。
员工晋升需求的无限性与领导岗位的有限性是一对矛盾，但不是无法解决。下一步我行党委将积极拓展思路，充分领会总省行关于网点领导团队、岗位体系设置等相关政策，灵活运用起行政序列、专业序列、职务、职级、待遇等方式，拓宽员工职业发展渠道，尽快搭建技术性人才发展平台，探索重新定义8年制柜员标准，实现青年员工才能多样化与农行综合发展力的有效对接。
