工行温州分行三层面改革建立集约管理体系

 

    市分行层面：打造“两大中心”。本着“两大集中上收做，零售网点下沉做”的“扁平化、分层化”经营策略，对市分行本级内设部室进行了精简调整，改善前台营销和产品部门设置，合理控制中后台部室。其中，将“大客户服务中心”和“私人银行业务中心”作为市分行开展直接营销的“利润中心”，通过探索分层机制和营销模式做到“切入市场、贴近客户”。

 

    支行层面：构建城区“5+2+5”格局。为避免支行间“内耗”，更好地发挥竞争“合力”，对城区支行定位、网点划分等进行梳理调整，形成了“5+2+5”的新格局，即“5+2”大型综合性支行（5家对接所在区政府、2家作为积极补充），以及5家不同特色的单网点支行，每家特色单网点支行均制订了相应发展规划方案。同时，还明确了大型支行辖内“梯次有序”的网点服务体系：即以支行本级营业部为业务核心、综合性网点为据点、简易网点为触点，形成层次鲜明的网点架构，辅以1+X+N有人自助网点和离行无人自助网点作为支撑点。

 

    网点层面：探索“运营标准化”改革。该行提出“网点和人口红利是温州分行今后一段时期发展的资源”的观点，倡导通过“网点标准化运营改革”顺应业态变革的同时释放网点人员，实施人才战略促使“人员变人才”，并向一线、基层引导人员流动，充实全辖营销力量，进而探索更为有效的营销组织模式，践行客户发展战略。