工行大同分行围绕服务工作重心及考核要求，有步骤分阶段实施服务管理新举措，服务效率明显提高，服务能力明显提升。
一、健全服务机制，解决突出问题。以完善服务管理为重点，有力推动业务部门的横向联动和协调配合，建立了完整的组织机构及委员会职能，定期深入辖内重点网点现场办公，现场解决服务中存在的困难和问题，重点加强整治服务态度、未满时点营业、强制分流、自助服务、窗口开设这五类突出投诉问题，利用搭建的“服务之声”平台，通过手机发送信息方式及时将客户反映问题发送到各级管理人员，避免了以往通过发邮件而导致各级管理人员滞后看到的情况。
二、加强资源配置，加大考核力度。市分行行人力绩效资源配置中进一步加大服务能力与质量资源配置，加大对服务质量、柜面业务可分流率的具体考核。2016年结合服务工作考核，细化服务工作细则，将网点规范化管理、客户投诉意见、柜面业务可分流率、个人中高端客户满意度、网点超时等候客户占比、客户平均等候时间等指标纳入支行网点服务绩效考核，加强了服务绩效考核力度，引起各级领导和柜台一线临柜人员的高度重视。
三、建立监督机制，缓解客户排队。该行把缓解网点排长队问题作为提升服务品质的重中之重。落实专人负责按日监测通报“服务质量与排队监测管理系统”中各支行网点窗口开工率、超时等候客户占比、客户平均等候时间等指标。对窗口开工率在X%以下的网点逐一查询原因，有的放矢指导网点正确使用新版叫号机，从技术操作上加以改进，柜员暂时离开柜台要求从终端服务模块中及时关闭服务窗口；要求大堂经理提高分流意识，加强分流引导。
四、加快自助渠道建设，降低柜面可分流率。该行制定柜面业务可分流率考核办法，根据各支行现有自助设备配备情况实施分类考核，特别加大对以上实施改造支行的考核力度。电子银行卡部按月通报分析影响各支行降低柜面业务可分流率的各种原因，分行办公室根据电子银行卡部的分析，整理是分行层面解决的问题，以提案形式提交服务质量推动委员会议研究解决，并协调相关部门予以落实，督促支行落实解决。
