2015年，邮储银行上饶市分行坚持“‘以人均、点均增利为中心’做精网点支行、配强班子力量、提升管理水平，严控各类风险。”的“强支行”发展战略，积极作为，取得较好发展成效，在2015年全省经营管理绩效优胜单位评比中，上饶市分行管辖的婺源县、上饶县、广丰区三个支行进入全省综合“十强县”支行，分行获综合评比第二名。该行采取的主要措施是“强能力、增活力、提高执行力”。
夯实基础，强能力
“强能力”是“强支行”战略的基础。2015年该行通过做实党建工作、完善基础建设、打造专业营销队伍、增强风险控制能力，夯实了基础，提升了能力。
夯实党建基础，促进业务发展与党建工作融合。2015年该行从严从实抓好党建工作，把党建工作与业务发展放在一起同步考虑。一是以点带面加强基层党支部建设，以上饶县开展全国基层党支部示范点建设工作为契机，有序推进11个支行基层党支部建设，发挥基层党支部的战斗堡垒作用，提升支行凝聚力。二是抓严抓实思想政治工作，运用公众号等自媒体积极宣导党建工作精神，将党建工作融入到日常工作中，发挥党建工作的核心作用，把大家的思想统一到干事创业的精神上来，促进业务稳健发展。三是立足支行实际践行“三严三实”，提高支行员工创事干业的能力，促进业务发展与党建工作的融合。
夯实网点基础，提升支行服务能力。一是完善服务渠道建设，一方面持续开展物理网点优化布局，加大自助银行建设，2015年改造营业网点2个、新建自助银行6个，提升了物理网点有效辐射面，另一方面积极探索电子银行发展新模式，开辟邮储银行服务新渠道，全年新增客户5.21万户，通过体验营销，培养客户使用习惯，新增客户激活率达62%，列全省第一位，替代率达74.2%，提升了11个百分点。二是推广示范网点建设，2015年与第三方专业培训机构合作开展了4次标杆网点建设固化培训，巩固12个示范网点标杆建设，打造“服务明星”支行，将标杆网点建设经验“复制”到其他30个网点，提升全部网点的规范化服务能力，在2015年全省邮储银行网点经营管理转型综合评估中该市分行获第一名。三是加强支行职工小家建设，改善职工食堂，建设改善职工小家5个，职工之家9个，提升员工“幸福感”和“归属感”。
夯实营销基础，提升支行营销竞争力。在原有专业营销机制建设基础上，该行进一步深入探索营销能力提升。一是加大专业营销队伍建设，进一步加强“综合客户经理”、“对公客户经理”等专业队伍的培训管理与绩效考核，提升专业履职能力，推广“信用卡小分队”、“贷后协管员”队伍建设经验，发挥专业营销优势。铅山县支行通过完善信用卡小分队积分考核制，做实了信用卡存量客户的全流程跟踪服务，做好了后续开发，做大了分期业务。二是开展专项营销活动，以社区银行“六进”工程开展为起点，该行针对特定市场、特定客户进行一系列专项营销活动,积累了主题专项营销经验。万年县支行创新走访村干部和致富带头人的做法取得首季储蓄余额净增1.9亿元、全省第一位的成绩；弋阳县支行联合文广局开展“送戏下乡”活动，铅山县支行针对金晖卡客户开展“快乐大妈”巧手活动，余干县支行深入社区开展“广场舞比赛”活动，等等，都进一步密切了客户关系，推动了专项营销能力提升。三是加大营销技能培训力度，2015年该行为支行一线员工累计提供了2600余人次的技能培训，切实提高了支行员工业务技能，调动了支行创新发展能力。在全国邮储银行公司客户经理技能大赛上，该行员工代表省分行获团体三等奖，在全省邮储银行理财经理大赛上，该行获团体第二成绩，铅山县、弋阳县支行员工分获全省个人全能第一和第三名。
夯实管理基础，提高风险控制能力。经济新形势下，外部风险向银行内部传染加速，民间非法集资案件集中爆发，银行风险管控压力增大。2015年该行强化工作机制，审慎开展经营，有效提升风控能力。一是执行“管户+协管”、“一户一策”贷后管理制度，将不适合前台操作的老员工纳入协管员队伍，发挥他们的经验优势、信息优势，配合管户信贷员加强贷后管理，针对逾期客户建立“一户一策”催收方案，增强逾期催收力度。二是建立风险预警机制，加强风险信息收集分析，每周召开风险信息联络员会议，定期开展业务风险评估，进行贷款逾期原因专题分析，适时下发风险提示函，实行风险信息平台共享，提高风险预管理能力。三是推行贷后管理例会制度，建立常态化机制，开展日常风险监测，做好重点风险管理。
创新机制，增活力
“增活力”是“强支行”战略的关键。“创新即是生产力”，2015年该行通过在人、财、物等方面的机制创新探寻，增强了支行发展活力。
创新人事管理，激发人员活力。一是推动人才向“一线”流动，充实“一线”力量，把后台管理员工向前台网点迁移，把年轻有活力的员工充实到一线营销岗、管理岗上，调动一线发展活力，婺源县支行压缩后台管理员、配强网点人员的做法推进了“强网点”工作活力。二是推进信贷客户经理下沉机构网点，开展综合营销，加快业务板块联动，推动信贷客户经理向综合客户经理转变，提升网点综合服务能力，营业部信贷人员下沉网点后带动了特色支行业务的综合发展。三是加大人才交流培养力度，促进知识与经验的流动。将市分行优秀后备干部交流到县支行挂职行长助理，充实支行管理力量，将县支行优秀后备干部交流到市分行挂职部门总经理助理，给人才成长提供锻炼平台，“能上能下”的人才培养机制，进一步激发了分行发展活力。
创新财务管理，激发经营活力。一是增强支行经营自主经营权限，推动成本效用最大化，允许支行在总体业务费用核定范围内根据实际情况灵活调节不同业务费用支出，统筹抓好资产业务与负债业务管理，灵活发挥业务之间的互补性。二是做好财务支撑，释放发展活力，市分行优化报账流程，缩短报账时间，统一管理大额采购工作，减轻支行管理压力，强化财务管理对支行发展的支撑作用，做好财务精细化管理，促进支行“一线”一心一意抓发展。三是创新信贷审批方式，给予支行利率浮动权限，发挥利率“调节器”作用，允许支行根据客户综合贡献度来灵活调节客户的贷款利率，实现从经营业务向经营客户的模式转变。
创新绩效管理，提高工作活力。2015年该行加强绩效对业务发展、对工作落实的激励管理，发挥绩效的“推动器”作用。一是合理提高员工收入，新增季度绩效，使员工共享企业发展成果，调动员工积极性。二是探索基于客户业务综合贡献的绩效管理办法，优化小企业信贷业务绩效考核方案，以客户综合开发为出发点，通过对利率议价水平的提高和对客户综合贡献度的提升来提高客户经理绩效，引导加强对客户的综合开发、进行客户精细化管理，推动联动营销。三是对各业务条线发展方案进行重点指标权重调整，加大风险考核、增量发展、效益提升等考核指标的权重，引导员工树立起以业绩、效益为导向的绩效理念。
重视“三导”，提高执行力
执行力是“强支行”战略的保障。2015年该行通过发展指导、过程督导、政策引导着力提升支行执行力，推动支行持续发展向前。
重视发展指导，形成发展共识。一是“对着问题困难”出政策，该行在下发工作指导政策、出台条线管理办法和考核办法时注重调查研究，然后针对支行存在的问题与困难下发具体政策, 提高政策方案对发展指导的针对性和有效性，法规部根据违规处罚难落实情况出台了《岗位互控管理办法》，对员工违规行为连带处罚，提升了问题问责整改力度。二是“在交流学习中”增能力，该行创造条件推动职能部门与支行在发展管理上互动交流，小企业中心就支行客户经理进行借调跟班培养，在“传、帮、带”过程中培养小企业客户经理实战能力，同样，公司业务部在ETC业务开办初期便指定操作员下支行进行“一对一”指导，“授之以渔”，提高业务处理执行力。三是加强对管理部门的绩效考核调整，除了将考核与分行收入、利润挂钩外，还加大了上级行对条线管理部门的履职考核，提升支撑部门对支行指导力。
重视过程督导，推动工作完成。一是督导方案宣贯，方案出台时重视通过现场会、电话会召开等形式将方案政策第一时间准确传达到每一位员工，并要求支行进行方案宣贯解读，督促员工领会每一方案推动业务发展的指导思想。二是督导支撑跟踪。市分行对支行工作进行全程督导和跟进，通过建立微信群、短信群进行业务发展每日通报，并以这些新媒介为平台开展经验交流；分行还对阶段性重点工作开展困难的支行提供针对性帮扶措施，整治薄弱环节，帮助支行提高业务发展进度。分行公司部就公司存款发展形势逾益严峻的情况分阶段、分层次地下支行进行了片区督导座谈，针对当地实际与支行共同探索发展新方向，取得了玉山县、广丰区等重点对公账户存款新突破。三是督导考核落实，对支行日常重点工作持续跟踪评价，重视方案考核的及时兑现，竞赛活动结束即要求奖励当月兑现，发挥绩效考核“指挥棒”作用，做到“早发展、早受益”。
重视政策引导，保证正确方向。一是引导员工的理念与企业的发展理念同步，注重引导员工树立“跳起来摘桃子”的发展理念，深化绩效评价体系，将员工新增绩效与企业新增效益挂钩，引导树立“贡献决定报酬”的理念，发挥绩效考核对员工的激励引导作用。分行先后调整出台了信贷业务客户经理考核办法、公司业务客户经理考核办法，引导支行客户经理开展综合营销、联动营销，引导做好存量、做大增量，引导个人发展与企业发展同步，一部分业务发展好的客户经理绩效高出了支行长。二是引导支行树立进位赶超意识，注重引导支行之间进行业务“PK”、引导支行树立标杆、分组对抗、排位争先，营造积极竞争氛围，“以赛促发展”。三是引导支行补长短板，针对市场变化、政策变动及时出台阶段性重点工作方案及指导意见，引导支行加快补长业务发展及经营管理短板，2015年针对市场变化该行及时出台“生意通俱乐部”和“金晖养老俱乐部”项目营销方案，调动支行加大对商贸类及社保类客户的深度开发，提高了客户黏性以及综合贡献度。
2015年，邮储银行上饶市分行实现了“强支行”战略的落地。新形势下，市场竞争更激烈，经营发展更艰巨，该分行表示将继续加快探索，加快发展，进一步把支行打造成为全行战略的最终落地机构、全行经营的重要创利单位、全行形象的首要展示窗口，切实推动“强支行”战略的落地。
