工行忻州分行直通式员工考核经近下年的实践，已初步建立起个人绩效、团队绩效协调一致的绩效考评指标体系，促进了柜员职能从交易核算型向服务营销型转变，大堂经理职能从分流引导型向兼顾客户服务和统筹调度的综合服务型转变，解决考核落地“最后一公里”难题，将考核平台打造成为员工业绩的“排行榜”、绩效收入的“金算盘”，充分调动全员工作热情。
一、加强推动，落实全员发动。一是加强组织推动。忻州分行成立了两个专班小组，即绩效考评小组和绩效操作小组，考评小组主要负责宣传绩效办法，搜集员工意见，解决疑难问题；绩效操作小组主要负责统计业绩数据，建立考核台帐，计算绩效工资。二是加强宣传鼓动。通过集中培训、组织人员深入基层分析宣讲、网上学习等形式向各层面人员详细讲解绩效工资构成、各专业兑现比例、各项产品价格和工资计算过程等。
二、建立体系，明确考核框架。绩效考核分为定性考核与定量考核，业绩考核、产品计价、业务量由市行直接考核，工作质量由支行考核。
三、实施统一管理，完善考核流程。一是统一产品价格，统一全部产品的计价单价，员工可根据自己的业绩数据计算出绩效工资应发数；二是统一业绩台账，分不同专业建立规范的业绩台账，下发到各网点，作为统计员工业绩的依据；三是统一分配标准，根据营业部产品计价口径，统一支行各项产品销售数据与计价数据间的折算比例和分配标准；四是统一兑现到人，网点、部室不再实行“二次分配”；五是统一绩效工资清单，由市行统一制作绩效工资清单，使员工对绩效工资构成和计算过程一目了然。
四、拉开收入差距，严格激励引导。在绩效分配中坚持以业绩论英雄，凭业绩换收入的原则，通过奖优罚劣，严格激励约束，充分发挥了“指挥棒”的引导推动作用。 一是拉开网点收入分配差距，促进良性竞争。二是拉开一线和二线收入分配差距，促进二线冗员向一线压缩。三是拉开客户经理收入分配差距，促进了营销队伍优胜劣汰。在“指挥棒”的引导下，促进了向客户经理岗位的流动，实现资源有效配置。
