自8月21日起，作为铁岭分行网点资源效能提升第一批试点单位，鹿鸣支行在市、县行的大力支持下，深刻领会上级行的文件精神，有效借鉴盘锦分行的成功经验，积极探索符合自身实际的网点转型办法和措施，狠抓效能提升工作的贯彻落实，使得该网点的资源效能提升工作凸显成效，工作业绩不断攀升。自资源效能提升工作运行以来，仅一个多月的时间，网点组织营销存款2000多万元，营销ETC辽通信用卡35张，对公三方存管户1户，同业存款1700万元，各项业务发展呈现出良好的发展态势。
一、分增并减，活化人力
在秉持“不减员，不裁员，优化劳动组合”的原则下，经过对每个网点的人员结构和员工技能充分了解，对人力资源进行优化整合，实现对人力的动态调配，实行一人多角色，随时换角色，确保每个员工的工作量达到饱和。调整主要是通过“分增并减”路径实现。一是“分”。借助县行成立“三农经营中心”之机，使网点由原来16人瘦身至14人。二是“增”。通过兼职弹性增加大堂营销人员3至4人。三是“并”。对可以合并的业务，能并则并，专职的业务能兼职就兼职，省下的人做其他工作。四是“减”。减少后台人员，补充到大堂。通过调整，该网点的大堂营销人员可以达到12人，营销人员占比达到86%，提高了28%。
二、线上线下，物尽其能
对大堂人员实行定点定员，定期轮换。叫号机为1号位，填单台为2号位，超级柜台兼顾客户等候区为3号位，自助区为4号位。1号位是大堂的灵魂，负责客户第一时间咨询引导，发传单折页，向各区分流客户。同时，加强甄别自助客户，存取款2万元以下强制客户到自助区办理，该网点还设置小额取款快速通道贴，通过文字提示和语言引导客户在自助渠道办理业务，减少柜面压力。截至9月30日，网点电子渠道分流率已经由85%提升到91.3%。自助设备业务量日均增加近百笔，网点高柜柜员日人均业务量下降30笔，低柜柜员日人均业务量下降90笔;同时高柜和后台弹出的3至4名员工，全部充实到大堂服务或客户经理岗位，极大地增强了网点的服务和营销队伍力量，网点核心竞争力得到大幅提升。
三、合理布局，地尽其用
充分利用可用空间，在普通区设立智慧区、产品展示区、便民服务区和贵宾洽谈体验区。智慧区，将超级柜台、网银体验机、查询机、回单箱等电子机具尽量集中在一个区域，利用多元化的设备让客户充分体验农行各类渠道产品，并伴有专人指导，为客户节省时间，同时也减轻柜员压力；在贵宾区设立洽谈体验区，区内可提供咖啡、糖果冷饮和矿泉水、茶水、报刊杂志等，三个绿植围绕的洽谈区，让客户充分享受增值服务，从而增加了客户粘度和等级提升意愿。
四、健全机制，考核跟进
该网点按照上级行实施意见的要求，一手抓各项指标进度，一手抓效能提升工作，先后召开启动会，制定了《鹿鸣支行提升网点服务资源效能操作方案》、《鹿鸣支行网点员工目标体系绩效考核及薪酬分配指导意见》等工作办法。不断健全激励机制，加大考核力度，通过考核激励机制的不断完善，有效激发了网点的经营活力和员工产品营销的积极性，不断提升网点的价值创造力。
五、转变观念，强化营销
网点效能提升工作在该网点运行以来，通过强化营销理念的引导和激励机制的完善，网点员工们的经营意识有了根本的转变，员工们已不再满足本网点现有的客户流量，仅仅进行每日的在岗式营销已不能满足员工开展营销的要求，“走出去”的愿望日益强烈。充分利用弹性排班机制灵活性，空余工作人员组成二到三人的营销小组，进行厅外营销。无论是周边的社区、学校、人流量密集的商业区还是一家一户的街边店面，都有员工营销的足迹。正是营销观念的转变，使该行的经营呈现出积极向上的无限活力。
